7. Тенденції в управлінні проектами

У основі методів управління проектами лежать методи мережевого планування, розроблені у кінці 50-х років в США. У 1956 р.. М. Уолкер з фірми "Дюпон", досліджуючи можливості ефективнішого використання належній фірмі обчислювальної машини Uniac, об'єднав свої зусилля з Д. Келли з групи планування капітального будівництва "Ремінгтон Ренд". Вони спробували використовувати ЕОМ для складання планів-графіків великих комплексів робіт по модернізації заводів фірми "Дюпон". В результаті був створений раціональний і простий метод опису проекту з використанням ЕОМ. Спочатку він був названий методом Уолкера-Келли, а пізніше дістав назву Методу Критичного Шляху - МКП (чи CPM - Critical Path Method).

Паралельно і незалежно у військово-морських силах США був створений метод аналізу і оцінки програм PERT (Program Evaluation and Review Tehnique). Цей метод був розроблений корпорацією "Локхид" і консалтинговою фірмою "Буз, Аллен енд Гамильтон" для реалізації проекту розробки ракетної системи "Полярис", що об'єднує близько 3800 основних підрядчиків і складає близько 60 тис.операцій. Керівництво програмою виявилося настільки успішним, що проект вдалося завершити на два роки раніше запланованого терміну. Завдяки такому успішному початку цей метод управління незабаром став використовуватися для планування проектів в усіх збройних силах США.

Значний виграш в часі дало використання точних математичних методів завдяки розвитку обчислювальної техніки. Проте, перші ЕОМ були дорогі і доступні тільки великим організаціям. Спочатку, великі компанії здійснювали розробку програмного забезпечення для підтримки власних проектів, але незабаром перша система управління проектами з'явилися і на ринку програмного забезпечення. Ці системи були орієнтовані на високопрофесійних менеджерів, керівних розробкою найбільших проектів, добре знайомих з алгоритмами мережевого планування і специфічною термінологією. Етап найбільш бурхливого розвитку систем для управління проектами почався з поява персональних комп'ютерів, коли комп'ютер став робочим інструментом для широкого круга керівників. Управлінські системи нового покоління розроблялися як спосіб управління проектом, зрозумілий будь-якому менеджерові, не вимагає спеціальної підготовки і забезпечує легке і швидке включення в роботу.

У світі вже склалися глибокі традиції використання систем управління проектами в більшості областей життєдіяльності. Інструмент проектної організації знаходить в сучасних системах ринкової економіки широке використання, як для комплексних, так і для порівняно простих специфічних завдань. Тому проектний менеджмент означає реалізацію певних спеціальних завдань в середині існуючої структури підприємства між різними підприємствами, які, по можливості, не повинні негативно впливати на витікаючі виробничі завдання.

Відповідно до цільових установок проекту TACIS можна проектний менеджмент розглядати як зручний інструмент для, по можливості, швидкого і ефективного введення інновації на ринок.

У ринкових умовах організація проекту спрямована на те, щоб у рамках існуючого підприємства вирішити: поодиноку, інноваційну і тому ненадійну, обмежену в часі, комплексне завдання.

Ключ до успіху підприємства полягає, в першу чергу, в регулярних і успішних інноваціях, які можуть бути реалізовані на ринку. Інновація повинна грунтуватися не на випадок, а може і повинна виробляється системно. Найважливішою передумовою для цього є воля і мотивація до творчого мислення і дії. Іншою передумовою є зведення разом людей з різними здібностями, спеціальностями, знаннями, досвідом і способом мислення, що вимагає сучасного ведення кадрової політики і, врешті-решт, має рішуче значення для успіху в конкурентній боротьбі.

Основним чинником в століття інформації і інтегрованої у світову систему економіки є здатність вчитися, і швидше чим конкуренти використовувати вивчене. Зниження витрат і реструктуризація підприємств являється, безумовно, необхідними і важливими. Проте вони носять захисний характер, а довгостроковий успіх вимагає значно більшого - позитивнішого мислення, спрямованого назовні і вперед, на нові шанси і ринки. Важливим інструментом для цього є проектний менеджмент, який тісно пов'язаний з поняттям менеджменту інновації.

Приблизно до 1980 р.. Використання складних систем управління проектами в основному обмежувалося лише великими проектами, де виправдовувалося застосування ЕОМ. Останніми роками різко зросли можливості ЕОМ середнього і малого розміру і впала ціна на них.

Одночасно з'явилися пакети прекрасного програмного забезпечення по системах управління проектами, призначені для середніх і малих ЕОМ. В результаті стався справжній вибух в застосуванні систем управління на основі мережевих графіків при реалізації дрібних і середніх по масштабах проектів, виник великий попит на керівників проектів, що розуміють принципи і що володіють аналітичними методами мережевого планування.

Висновки

1. Управління часом при виконанні проектом полягає в складанні плану робіт по реалізації проекту і у відстежуванні термінів їх виконання, а також вживанні заходів по запобіганню порушенню тривалості проекту.

2. Планування послідовності робіт за проектом вимагає розбиття усієї роботи на окремі операції, визначення тривалості кожної роботи і послідовності дотримання операцій.

3. Мережеве планування проекту полягає в представленні робіт за проектом у виді календарного мережевого графіка, в якому роботи (операції) зображаються стрілками певної тривалості, а факт закінчення роботи у вигляді кодованої події в кухлі.

4. Особливість побудови календарно-мережевого графіка полягає в тому, щоб забезпечити мінімальний по тривалості ланцюг подій шляхом розгалуження графіка на паралельні ланцюги подій і одночасного (паралельного) виконання ряду робіт.

5. Критичний шлях в проекті - це найтриваліша за часом послідовність ходу виконання робіт від початку до закінчення, яка визначає терміни реалізації проекту.

6. Для управління часом проекту застосовується два методи:

- метод критичного шляху, якщо тривалість операцій можна оцінити досить точно;

- метод оцінки і перегляду планів, якщо неможливо з достатньою точністю визначити тривалість робіт по окремих операціях і доводиться тривалість робіт оцінювати в ході виконання проекту, коригується план робіт за проектом.

7. Побудова календарно-мережевого графіка здійснюється в 4 етапи:

- визначення цілей і обмежень проекту;

- визначення переліку робіт шляхом розбиття усієї роботи на окремі операції, а також тривалість операцій;

- визначення послідовності операцій;

- побудова мережевого графіка як ланцюги подій.

8. Для контролю ходу робіт за проектом застосовується оперативні наради керівників і членів робочих груп, що виконують операції, внаслідок чого виробляються заходи по входженню в терміни календарного мережевого графіка, наприклад:

- організація наднормових робіт, у тому числі у вихідні дні;

- скорочення тривалості операції за рахунок залучення додаткових працівників;

- організація паралельних робіт, які раніше планувалося виконати послідовно.

Питання для контролю рівня знань

1. Що є базою управління часом в проекті?

2. Що є мережевим графіком?

3. Які способи застосовуються для позначення роботи на графіці?

4. Які методи застосовуються для управління проектами за допомогою мережевих графіків?

5. За наших умов застосовується метод критичного шляху?

6. За яких умов застосовується метод оцінки і перегляду планів?

7. Яка відмінність між методом критичного шляху і методом оцінки і переглядів планів?

8. Що таке критичний шлях в проекті?

9. Охарактеризуйте основні етапи побудови календарно-мережевого графіка.

10. Що таке обмеження в проекті?

11. Як визначити критичний шлях, використовуючи календарно-мережевий графік?

12. Як встановлюється послідовність робіт за проектом?

13. Які заходи виробляються на оперативних нарадах по контролю ходу виконання проекту?

14. Які основні методи застосовуються по дотриманню часу виконання операцій за проектом?

Література по темі 4

[1, 3, 4, 7, 8, 9]