Условие третье – способность руководителя применять коуч-менеджмент

"Я могу лишь показать тебе дверь, но ты должен сам войти в неё"

(из фильма "Матрица") 

Здесь идет речь о том, обладает ли руководитель необходимыми знаниями и навыками. Умеет ли он руководить своими подчиненными без приказов и взбучек, и не противоречит ли коуч-менеджмент его представлению о «правильном» управлении?

Для читателей, которые ценят структурированную информацию, ниже мы приводим «скелет» процедуры коучинга – его содержательную основу. Если Вы уже создали благоприятную для коучинга атмосферу взаимодействия со своим подчиненным, то далее можете просто следовать этой инструкции, и у Вас все получится!

Действия коуч-менеджера:

• Постановка задачи (согласование цели)

• Анализ текущей ситуации

• Прояснение того, как текущую ситуацию видит подчиненный

• Расширение и уточнение этой картины

• Составление плана действий

• Что можно предпринять (идеи)

• Что подчиненный намерен сделать

• Что ему для этого нужно (знания, ресурсы, помощь)

• Определение сроков реализации плана

• Контроль и поддержка в процессе реализации плана

• Определение контрольных точек и инструментов контроля

• Контроль (текущий и заключительный)

• Промежуточная и итоговая обратная связь по результатам контроля

Процесс коучинга никогда не прекращается -- очередное достижение становится платформой для следующего испытания. Шаги 1-3 могут быть достигнуты в ходе одной сессии (разговора коуч-менеджера с подчиненным). Последний пункт (итоговая обратная связь по результатам контроля) является и первым пунктом следующего цикла коучинга, т.к. уже достигнутые успехи должны быть "встроены" в дальнейшее развитие и достижение следующей цели.

Но пусть вас не пугает столь громоздкое описание. Оговоримся, что это полная модель, к которой следует стремиться, но соблюдать ее от «А» до «Я» не обязательно, так как каждая ее часть дает свой положительный эффект и сама по себе так же, как каждая капля содержит в себе океан. Руководителю, только начинающему осваивать коуч-менеджмент, нужно обращать внимание больше не на "букву", а на "дух" этого подхода.

Рассмотрим для примера такой случай.

Кабинет коммерческого директора, 16 часов 37 минут. В дверь входит начальник отдела продаж и говорит:

- Сергей Витальевич, у нас проблема. Несколько клиентов угрожают отказаться от нас, если мы не сможем гарантировать стабильный уровень сервиса.

- И что ты собираешься предпринять? – спрашивает в ответ коммерческий директор.

- Я не знаю, это ведь не от меня зависит.

- Тогда жду тебя с конструктивными предложениями через час.

На часах 16часов 38 минут. Коучинг состоялся! И хотя он ограничился одной минутой и рамками пункта 3.1, определенный эффект уже есть. Начальнику отдела продаж не удалось полностью возложить ответственность за решение проблемы на коммерческого директора и ему самому придется задуматься над организацией взаимодействия со смежными службами.

К тому же ничто не мешает коммерческому директору отработать другие этапы коучинга (в том числе и предыдущие) при следующей встрече.

Для того чтобы укреплять осознанность и ответственность сотрудников, руководитель должен быть способен формулировать и доводить до подчиненных видение, будущую цель, к которой они должны двигаться.

Предлагаем вашему вниманию технологию создания и поддержания общего командного видения, которая хорошо применима в однородных по структуре группах (торговых представителей, менеджеров по региональным продажам и др.). Технология проведения 15-минутного собрания, посвященного видению, помогает сформировать приверженность сотрудников общим целям и укрепить ответственность за достижение их. Кроме того, сотрудники, которых мы можем охарактеризовать как достаточно "зрелых" для коуч-менеджмента, получат требуемую им поддержку, а сотрудники, не достигшие необходимой зрелости, смогут ускорить свое развитие за счет "перекрестного опыления". Главное требование -- это последовательность проведения таких собраний, при этом ничего не должно меняться во время проведения собрания (время, место, продолжительность и др.).

Допустим, что вы собираете своих подчиненных каждую пятницу в 9.00. Вы всегда собираетесь в одной и той же комнате, каждый занимает свое определенное место, собрание длится всегда 15 минут, также необходимо, чтобы формулировка видения, общих целей, всегда висела на одном и том же месте, а собравшиеся должны ответить на одни и те же 2 вопроса:

1. Что вы сделали на этой неделе для реализации нашего видения?

2. Какое препятствие помешало вам приблизиться ближе к осуществлению видения?

Это технология. Вопросы никогда не должны меняться. Если в течение трех месяцев вы практикуете эти 15-минутные собрания, то ваши сотрудники начнут автоматически развивать мышление общими целями. В среду они будут помнить, что к пятнице они должны придумать и предпринять что-то для того, чтобы приблизиться к цели. Ясность цели придает осознанность действиям, а соблюдение временных рамок формирует ответственность за конечный результат. Руководители отделов продаж, которые начали практиковать такие собрания, были удивлены, какой креатив и какую мотивацию они пробудили в своих сотрудниках, даже в тех, от которых ничего подобного не могли ожидать!

Есть несколько вариантов, из них крайние, как бы на "полюсах":

- руководство "вдруг" решает, что нужно обучить персонал. Заказывается семинар-тренинг для сотрудников - по технологии продаж, по ведению переговоров, по эффективному менеджменту. Проводится разовое обучение или цикл, ставится "галочка".

- прописываются компетенции, определяется и описывается желаемое поведение сотрудников, выстраивается система аттестации. Выстраивается система обучения, направленная на формирование необходимых навыков. В лучшем варианте еще и проводятся периодические собеседования с сотрудниками по результатам обучения.

О недостатках первого варианта говорить не приходится, это и так понятно. А вот о втором варианте стоит поговорить.

Кажется, что все в нем предусмотрено. И такая система хорошо зарекомендовала себя на Западе, обкатана в крупных компаниях. Безусловным плюсом является ясность для работников - что от него ждут, что "хорошо" и что "плохо" на каждой конкретной должности. Какими знаниями, навыками необходимо обладать для того, чтобы двигаться по карьерной лестнице, войти в "золотой фонд" компании и т.п. И, тем не менее - у каждой медали есть обратная сторона. Есть она и у этой системы, особенно когда она просто переносится по образу и подобию западной или транслируется в российские филиалы глобальных компаний. Что же происходит, когда мы "одеваем костюм с чужого плеча" без подгонки, не говоря уж о том, чтобы сшить его "по фигуре"?

Всем известно, что мотивация формируется на основе ценностей и глубинных потребностей человека. Каждый специалист отдела персонала, да и руководители знакомы с пирамидой Маслоу. И основной "пробел" выстраиваемых таким образом систем то, что не учитывается менталитет россиянина (бывшего советского человека) и индивидуальность каждого.

"Да, мне ясно. Что от меня хотят. Но с какой стати я должен этому следовать? Почему именно в таком виде? Да и очень сложно проследить - выполняю ли я это на 100%." За годы советской власти мы научились мимикрировать и маскироваться, демонстрируя "бурную" деятельность, прятать свои истинные устремления и, хуже того, у нас только начинает формироваться культура осознания своих истинных ценностей, собственных желаний и сознательного выстраивания своей жизни в целом и профессионального развития в соответствии с этими ценностями. Нам приходилась встречать целые отделы, которые "уволились не увольняясь", то есть сотрудники продолжали ходить на работу, развивая кипучую деятельность, вводя руководство в недоумение "Почему результативность отдела падает, не смотря на создание всех необходимых условий: закупку оргтехники, обеспечение средствами связи, создания свободного графика и пр. Сотрудники стали "профессионалами" по части "почему это сделать нельзя", вместо того, чтобы эффективно искать и находить пути решения поставленных задач к назначенному времени, используя имеющиеся ресурсы. После анализа сложившейся ситуации, руководство решило обучить своих специалистов!!! При выстраивании такой системы развития персонала за аксиому принимается идея: "Если человек чего-то не делает, значит, не умеет или недостаточно хорошо умеет. Следовательно - его надо научить. Да и вообще, прежде чем спрашивать, надо показать, рассказать - как это надо делать?"

Да, в каких-то случаях это действительно так. Инструктаж "на входе" безусловно, необходим. Мы не сторонники простого бросания в воду как способа обучения плаванию. Кроме того, есть правила и процедуры, которым сотрудник обязан следовать неукоснительно, именно это и должно составлять содержание обязательного обучения. Да и санкции за неисполнение этого должны быть ясными и четкими.

Но зачастую подход к обучению очень однобокий. Ряд заказчиков уделяют много времени поиску хороших специалистов, интересных, нужных программ, не учитывая, что для того, чтобы собрать хороший урожай недостаточно просто бросить качественные семена!

Еще более опасно, когда происходит подмена двух понятий: развитие и обучение (их приравнивают!)

Сотрудников учат, их буквально пичкают знаниями как детей манной кашей. А если при этом основная форма обучения " так делать правильно" со ссылкой на авторитеты и " делайте так, как я рассказываю, не обладая нужными навыками и умениями, что бы продемонстрировать, как это работает", то последствия и вовсе плачевны. Происходит перенасыщение знаниями. Но осознание того, что получена "эксклюзивная, бесценная" информация, потрачено время и немалые деньги, а так же потребность показать "свою возросшую ценность для компании" подталкивают людей блистать полученными знаниями не на деле, а на словах. Люди начинают общаться на очень "умном", наполненном специфической терминологией языке, мало похожем на живой человеческий. Возникает своеобразная кастовость с вытекающими последствиями. Происходит формирование "экспертов" знающих "правду жизни".

С этого момента начинается не обучение, а сравнение новых знаний со старыми. Знания, не переведенные в навыки подобны шлакам, засоряющим организм. Рано или поздно в этом случае наступает момент, когда новая информация, какой бы она значимой и ценной не являлась, не усваивается засорившимся организмом. Участники находятся не в режиме усвоения новых знаний, а в режиме поиска знакомого в том, что им преподносят или поиска "объективных" причин, почему новые знания не работают. Начинают звучать слова - "Мы это уже знаем". Или в режиме отторжения всего нового - "Это не работает, потому что не работает" - при этом, не прилагая труда не только попробовать, но, хотя бы попытаться воспринять то, что предлагается. Людей уже просто тошнит от обучения. Они развращены, демотивированы. Фактически являются потребителями. Они привыкли, что достаточно открыть рот и туда положат максимально обработанную пищу, которую даже не нужно сильно жевать, только глотай. Думать, тем более действовать, нет никакого желания. Нет навыка, привычки "добывать" знания, со-взаимодействовать, сотрудничать, проявлять заинтересованное активное участие в процессе обучения! Позиция участников теряет самокритичность, обретая еще большую однобокость: "если, что-то не интересно, то виноват ведущий, не смог замотивировать". Если, что-то не понятно, то из-за недостатка логики в изложении. Если что-то не помнится, то по причине плохого качества раздаточного материала. Малая эффективность на занятиях из-за того, что тренер не позволял во время занятий: ходить, звонить, курить и т.д.

С другой стороны - это формирует "правильный" менеджмент. Они все говорят правильные слова, составляются умные сентенции, рассказывают - как надо делать. Выстраивается безупречный фасад, через который все труднее и труднее рассмотреть истинные проблемы, которые мешают компании, Сотрудники прячутся за "мы". Мы - команда. Они не могут говорить о себе. Любая речь начинается со слов "я согласен с высказыванием; мы все…; на самом деле каждый из нас; я, как и все здесь".

У людей возникает сильный страх не соответствовать стандарту, выпасть из касты. Вложение компании в обучение усиливает этот страх. Усиливает его и система аттестации. С одной стороны - прописанная система стандартов, процедура оценки (аттестации). С другой стороны - система обучения, построенная на основе стандартов. Возникает нездоровая психологическая атмосфера, которая не способствует развитию сотрудников. Формируются условия препятствующие проявлению яркости, нестандартности, открытости и многому другому, что характеризует живую, креативную среду столь важную для развития и роста менеджеров и компании в целом. Не редки случаи, когда руководитель, видя происходящее, не решается принимать более жесткие меры. Ведь, в этом случае, существует опасность потери сотрудника, в которого столько вложили!

Казалось бы всё прекрасно. Вот то, к чему ты должен стремиться! Но! Не учитывается важный фактор: желание брать ответственность и делать (действительно делать на 100%) не возникает только оттого, что человек ценит свое рабочее место и "должен" в соответствии с инструкцией. Для того чтобы взрослый "взял" знания и начал применять их в практике работы ему изначально необходимо ясное и четкое понимание - зачем, для решения каких конкретных задач ему нужны новые знания и умения. Грубо говоря, он должен ощущать: некую зону дискомфорта - что у меня не получается или получается не совсем так как хочется. И второе - должны быть ясны "плюсы", "дивиденды" лично для него, если эта ситуация разрешается, достигается нужный результат. Редко уделяется внимание созданию этой первичной, стартовой мотивации к обучению.

Самым подходящим механизмом для ее создания является коучинг - взаимодействие менеджера и сотрудника в ходе, которого:

• Достигаются цели организации наиболее оптимальными (для организации и для сотрудника) путями и в оптимальные сроки

• Осознаются и достигаются личные цели сотрудника, на основе чего формируется высокая положительная мотивация сотрудника, как к решению поставленных задач, так и к развитию этого сотрудника, и только после этого определяются те необходимые знания, которыми важно вооружить сотрудников, приглашаются соответствующие темам тренеры, формируются необходимые программы обучения.

• Осознаются и достигаются личные цели менеджера

Коучинг это процесс, организованный менеджером. Основная задача процесса - ясность и осознанность целей всех 3х участвующих сторон, нахождение зон их конгруэнтности и на этой основе создание очень высокой и устойчивой положительной мотивации у сотрудника для решения конкретных задач.

Кроме того, одна из основных сверхзадач любого обучения, не только научить чему-то, но, прежде всего, научить учиться: получать, добывать, выискивать необходимые знания. Именно коучинг запускает механизмы через личную мотивацию участников самостоятельного обретения знаний. И тогда любой тренинг, любой семинар превращается в бесценное сырье, из которого можно извлечь необходимые полезные ископаемые. Мотивированные таким образом участники не позволят ведущему "лить воду", приводить надуманные примеры, не относящиеся к практике работы и т.п. Такое обучение превращается в сотрудничество, в открытый обмен мнениями с проговариванием "запретных" тем, типичных ошибок и связанных с ними "болевых" моментов; находятся реальные решения рабочих задач. Такой подход в целом позволяет достичь максимально возможного КПД.

Необходим коучинг и на этапе внедрения полученных знаний. И это не беседа раз в 3 месяца по выполнению плана развития. Это система различных мероприятий, система взаимоотношений руководителя и сотрудника, направленная как на создание психологически комфортной атмосферы, безопасности для проявления инициативы, так и на стимулирование необходимых изменений.

При проведении обучения по программе "Коучинг как стиль менеджмента" мы задаем участникам вопросы: "Когда, несмотря на то, что не было специально организованного обучения, Вы очень интенсивно развивались, вносили изменения в свою жизнь, начинали делать что-то качественно иначе? Что в этих ситуациях стимулировало, толкало Вас, являлось движущей силой?" Основными движущими силами признавались - новая обстановка, новая должность, изменение круга обязанностей, полномочий, изменения в организации, новые люди в коллективе, кардинальные изменения в жизни (переезд, женитьба, рождение ребенка) и связанный со всем этим стресс; экстремальные и кризисные ситуации, страх утраты чего-либо, вплоть до жизни. На другой вопрос - "Когда, несмотря на организованное обучение, вы не производили изменений в своей деятельности, не начинали делать что-то иначе, лучше?"

Ответ - когда не знали - куда конкретно и каким образом знания применить, когда все казалось недоступным, неприменимым вообще или для меня, когда по истечении времени все забывалось, когда не было поддержки и когда никто не контролировал - что и как я делаю по-новому, иначе.

Когда все это проговаривается, многие участники делают буквально открытие - "Ах вот что я должен делать, чтобы мои сотрудники развивались!"

Казалось бы так просто, схема ясна: коучинг - тренинг - коучинг…Но на практике это дополнительная нагрузка на руководителя. Коучинг - процесс энергозатратный, и усилия должны быть направлены на развитие, прежде всего тех сотрудников, чьи задачи требуют нестандартных, креативных решений, от кого напрямую зависит прибыль организации, кто является ее "золотым фондом" и, что немаловажно стремится к развитию, к расширению своих возможностей. Требуются постоянный труд руководителя для овладения принципами и философией коучинга, и, на основе этого, приемами и технологиями осуществления процесса коучинга. И, самое важное, развитие сотрудников может осуществлять только тот руководитель, который сам не останавливается на достигнутом, постоянно расширяет собственные возможности, целенаправленно развивая самого себя.

Коуч-менеджмент позволяет максимально эффективно организовывать обучение в компаниях, создавать и поддерживать корпоративную культуру, постоянно подпитывая принятые ею принципы новыми, животворящими идеями, которые соответствуют текущему моменту развития компании; создавать и сохранять динамизм развития команды; ставить реальные, но большие и смелые цели, которые сплачивают коллектив, наполняют работу сотрудников смыслом и выводят компанию на передовые места. И, таким образом, создается бизнес "с человеческим лицом".

Коучинг возможен с того момента, когда остаётся хоть какое-то поле для творчества, для личных и неоднозначных решений.

Коучинг просто необходим в процессе осуществления ЛЮБЫХ изменений в организации. Именно изменений - не перестановок. Обсуждение путей решения вновь поставленных задач с подчиненными обеспечивает принятие этих целей сотрудниками, и создает, таким образом, высокую мотивацию. Если изменения проводятся директивно, авторитарно, оставляется небольшое поле для обсуждения и творчества конкретных исполнителей, есть большой риск, что инновации начнут пробуксовывать, будут претворяться в жизнь медленно, или будут воплощены не на сто процентов. Сопротивление изменениям - процесс естественный, и оно не устраняется простым стимулированием как материальным, так и нематериальным. Кроме того, именно непосредственные исполнители могут найти лучшее решение для оптимизации и качественной перестройки работы.

И здесь хочется привести пример из жизни легендарного Генри Форда. В его корпорации были устроены пышные проводы на пенсию искусного механика, проработавшего на заводе больше двадцати лет. И сам Форд сказал много тёплых слов о нём, о том, как они вместе начинали этот бизнес, хвалил его золотые руки, поблагодарил его и пожал ему руку. В ответной речи механик сказал: "Если бы Вы не только говорили мне, что надо делать, но хотя бы когда-нибудь спросили меня о моих идеях по поводу того, как это лучше сделать, то Вы бы пользовались не только моими руками, но и головой".

Таким образом, для коучинга подходят несколько задач:

• Выработка индивидуального стиля работы сотрудника (актуально для сферы услуг, продаж, в переговорах);

• Когда нет однозначно правильного (лучшего) решения при существовании нескольких вариантов;

• Создание нового продукта, проекта, части существующего, модернизация - требует креативного решения (реклама, PR, бренды, программные продукты и т.д. и т.п.);

• Проведение любых инноваций, связанных как с организационными и/или технологическими перестройками, так и с освоением новых рынков, продуктов;

• Объединение усилий различных подразделений, групп для решения одной задачи. Так называемые "горизонтальные" проекты, когда в одной творческой группе работают сотрудники различных отделов, не подчиняющиеся друг другу.

Коучинг владельцев бизнеса и руководителей компаний – это оптимизация процесса принятия решений путем стимулирования внутренних профессиональных, психологических резервов и жизненного опыта руководителя.

Темы коучинга руководителей и владельцев бизнеса могут быть различными:

• оперативное и стратегическое управление;

• эффективное управление бизнесом;

• владельческий контроль над бизнесом;

• управление персоналом;

• рост личной эффективности в бизнесе (тайм-менеджмент, стрессоустойчивость, лидерство);

• развитие коммуникативных навыков управленца;

• работа в жестких бизнес-условиях.

В ходе коучинговых сессий моделируются определенные условия, обеспечивающие:

• развитие управленческих навыков руководителя,

• раскрытие личностного потенциала, необходимого для эффективного достижения поставленных целей.

Коучинг руководителей и владельцев бизнеса решает следующие задачи:

• анализ и оценка сложных и спорных ситуаций в бизнесе,

• определение приоритетов, выявление скрытых возможностей и угроз;

• выбор стратегии деятельности;

• анализ имеющихся и необходимых ресурсов, а также путей их получения;

• поиск оптимальных бизнес-решений на основе существующих альтернатив;

• разработка и анализ плана деятельности,

• психологический анализ и оценка бизнес-ситуаций,

• выявление и анализ стереотипных, негативных и нестандартных моделей поведения в ходе ведения бизнеса,

• выбор и практическое освоение конструктивных моделей поведения в ходе ведения бизнеса.

Несколько подробнее о VIP тренингах и коучинге:

В последние годы бизнес-языком уверенно осваивается аббревиатура "VIP", она даже получила уже русскую огласовку – "випы". Но кто же такие эти "випы"? Конечно, это начальники, руководители организаций, отделов, фирм и банков, государственные деятели.

Зачем нужны VI-персонам тренинги и работа над собой? Даже самый успешный человек имеет много проблем – и деловых, и личного характера. Одна из них – нехватка времени: випы не могут тратить его на себя, им некогда остановиться, проанализировать течение жизни. Другая – необходимость естественно вести себя в экстремальной ситуации, а ею является почти вся жизнь в бизнесе. Из этого вытекает следующее: в сложной ситуации необходимо, но очень трудно быть убеждающим и естественным. Для многих руководителей также является проблемой и собственная агрессивность, неадекватность восприятия людей и ситуаций. Еще одна – глобальная – проблема "больших людей": потеря вкуса к жизни. Как научиться радостно просыпаться утром? Как справляться с плохим настроением? Как вести себя на скучном совещании? Почему иногда хочется вести себя так, хотя нужно – иначе? Как научиться отдыхать? Почему начальников не любят? Как полюбить и понимать свое тело? Со всеми вопросами и проблемами, которые не могут не проецироваться на бизнес, а значит – которые надо решить, помогает справиться опытный тренер или коучер.

Коучинг – эта форма индивидуальной работы с VIP-персоной, которая включает в себя три компонента.

Первый – индивидуальное консультирование . Роль консультанта заключена в том, чтобы дать человеку новые точки зрения, отчасти сформировать ему новый режим жизни, обнаружить идущие из личностных привычек или из семейной истории формы поведения, которые отражаются на отношениях в его организации. То есть – дать клиенту новый взгляд на себя и на бизнес. Одним из предметов работы является разбор различных реальных микроситуаций, связанных, к примеру, с обстановкой в офисе, с выяснением отношений со значимыми для клиента людьми.

В результате консультативной деятельности с VIP-персоной проводится VIP-тренинг – обучение, которое исходит из моделирования форм деятельности клиента. Тематика тренинга может быть различная: таймменеджмент, проблемы коммуникации, ведение переговоров, делегирование полномочий, общение со СМИ, самочувствие в трудных ситуациях. Важно то, что в процессе тренинга часто решаются и не заявленные клиентом проблемы. Третьим элементом коучинга мы назовем психотерапию. Это поиск внутренних ресурсов здорового человека, снятие напряжений, нахождение коротких пауз в активной деятельности. Конечно, коучинг – ни в коем случае не психотерапевтическое консультирование. В той мере, в какой это необходимо, тренер помогает разобраться в чувствах, переживаниях, снах и других проявлениях внутренней жизни клиента.

Коучинг обычно проводится в форме специальных встреч, однако иногда он включен и в реальную деятельность клиента: консультирование во время совещаний, переговоров, подготовки и принятия решений, работы с помощником, публичных выступлений.

VIP-тренинг – это работа не только с внутренним состоянием, но и с внешним обликом. Иногда ведется работа над имиджем, иногда – над улучшением самочувствия, иногда – над отношениями к семье, к коллегам. Тренер следует за клиентом, помогая принять небольшие решения, создавая ему пространство, позволяющее в условиях конфиденциальности обсуждать любые проблемы.

Дорогой, хороший костюм хорош не только отличным экстерьером, в нем равно важны и подкладка, и пуговицы. Говоря образно, можно сказать, что тренер грамотно создает клиенту подкладку жизни . Достаточно успешные люди зачастую не имеют многолетней, с раннего детства, подготовки, учитывающей все особенности их поведения и самочувствия, а ведь випу нужна уверенность, что в любой складке его поведение "не морщит", фрагменты "костюма" изящны и все детали подобраны!

Задачей VIP-тренинга является приведение внешних ситуаций к тому уровню социальной компетентности и значимости, какое необходимо реальной важной персоне. Это – "пошив одежды по индивидуальному заказу", где не может быть мелочей: важны и подбор стиля, и целостность, и внутреннее самочувствие, и проработка аксессуаров.

На VIP-тренинге приходится обращаться к тонким особенностям телесной координации, к звучанию голоса, к формам обращения с различными людьми, например, интервьюерами, секретарями. Мы разбираем те детали фона, которые окружают человека, но на которые обычно не хватает внимания. Нам важно формирование у клиента ощущения, что он, будучи социально успешным лицом, тем не менее является мужчиной (женщиной), человеком, нуждающемся в близости, несущим отпечатки своего детства и юности, и главное – человеком, имеющим значительный ресурс, который он не использует! Наша задача показать: то, что клиент считает недостатком, может стать его ресурсом! Мы играем с людьми и учимся вместе с ними говорить себе как можно больше "да", разрешать себе как можно больше нового, расширять возможности.

Например, весьма успешный человек агрессивен и часто, сам того не желая, по ненужным ему поводам обижает людей. Оказывается, что у него высокий уровень тревоги, он очень легко возбуждается и часто дает слишком сильные реакции, а это неизбежно влияет на работу! Этому человеку возможность столкнуться со своими фантазиями, получить удовольствие от организованных расслаблений, вкус к паузам среди обычной жизни даст большую уравновешенность и позволит не тратить времени на слишком агрессивные и не дающие удовольствия способы снятия напряжений. Если ему это удастся, он станет более управляем для себя, начнет мягче относится к окружающим, а его способность принимать энергетические решения значительно возрастет. Тренер не меняет судьбу клиента, а расширяет репертуар его реакций. Например, проблема агрессии не в том, что это – агрессия, а в том, что она не трансформируется. А ведь агрессия – это товар, который должен меняться на другие проявления. Тренер научит это делать. И если человек дорожит своим молотком как инструментом агрессии – он останется со своим молотком, но у него появятся еще другие инструменты: молоточки маленькие – для маленьких гвоздиков, и молоточки большие – для забивания свай. А иногда, может быть, ему будет удобнее пользоваться отверткой? VIP-тренинг – это обучение внутреннему танцу, который не заметен окружающим, но который делает человека гибким и подвижным относительно той ситуации, в которую он может попасть. Ситуации, которые мы для примера разбираем на тренинге, являются моделью реальных жизненных "танцев". Задача в том, чтобы для каждого конкретного лица создать свой "танец"!

Объективные критерии успешности занятий таковы:

• улучшение внутреннего самочувствия клиента;

• эффективность деятельности и взаимопонимания с сотрудниками и близкими;

• большая творческая наполненность и новизна жизни, ощущаемая клиентом;

• возможность принимать более эффективные решения за наименьшее время.

Тренер должен сделать так, чтобы, если человек бьет тарелки, он бил их с радостью от спонтанности и разрешенности себе. Глобальная же задача тренинга – научить человека в разных случаях использовать разные сегменты своих возможностей, получать удовольствие от себя и от других людей, от своего бизнеса и от своей жизни.

Сочетание "VIP" подразумевает уважение к человеку со стороны окружающих – и его уважение к себе. Любой человек, который начинает относиться к себе всерьез, становится Очень Значимым Лицом. VIP-тренинг – для всех людей, которые способны, хотят и могут заниматься собой!

По итогам изучения рынка составлен краткий перечень видов: стратегический коучинг, ситуационный коучинг, тренинги делового общения и продаж, тренинги по управлению сбытом, тренинги по управлению конфликтами, тренинги по управленческому учету, психологические тренинги, телефонный коучинг, коучинг-менеджмент, проектный коучинг, нетрадиционные тренинги (медицина и др.), HR-практикум, проведение деловых игр, OD-консалтинг, тренинги по психологии успешного бизнеса, экзистенциональный коучинг и др.

Экспертный опрос выявил ряд базовых критериев при выборе коуч-партнера. Большое внимание клиенты обращают на: известность и авторитет компании и тренера, их опыт, методологию обучения, цену и качество предлагаемой услуги. Анализ статистических данных и экспертные опросы заказчиков данного вида услуг показали, что в среднем один день работы одного коуча стоит около тридцати тысяч рублей. Некоторые клиенты готовы платить такие гонорары даже за один час работы профессионала. Широко известны примеры успешной работы коучей во многих областях бизнеса. Как показало исследование, сейчас лидируют политика и спорт. Треть заказов содержится в этих смежных областях.

Формы коучинга для руководителей и владельцев бизнеса:

• индивидуальный бизнес-тренинг,

• индивидуальное консультирование.

Коучинг владельцев и руководителей бизнеса часто является одним из составных этапов консалтинго-тренинговых проектов по обучению персонала компании и повышению эффективности управления бизнесом.