1.7 Модели корпоративных культур

Культура – это самый мягкий

материал из всех, которые существуют.

Но «мягкое» оказывается «жёстким»

на преуспевающих предприятиях.

Р.Рюттингер

Национальная и организационная (корпоративная) культуры обогащаются через взаимодействие. Однако влияние национальной деловой культуры на организационную культуру является преобладающим и определяющим. При несовпадении корпоративной и национальной деловых культур в конечном счёте доминирует последняя. Можно утверждать, что различным регионам и странам мира в большей или меньшей степени соответствуют определённые модели организации (корпорации).

Среди существующих классификаций кросскультурных моделей организации наиболее интересной (и существенной по отношению к нынешним российским проблемам) является классификация, разработанная голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом в содружестве с американским исследователем – консультантом Чарльзом Хэмпдэном – Тернером в 1997 г.

В основу моделирования было положено отношение различных деловых культур к таким параметрам (характеристикам) организации, как:

– степень централизации управления и дистанции власти (предпочтение при решении дилеммы¹: иерархичность – эгалитаризм);

– степень формализации управленческих функций (дилемма: формальная – неформальная структуры или, что почти то же самое, культура с высокой степенью избежания неопределенности, с низкой степенью избежания неопределенности);

– целевая направленность деятельности (дилемма: ориентация на личность и межличностные отношения – на решение задач и достижение целей).

В зависимости от предпочтений при решении дилемм выделяются следующие четыре основные модели организационной (управленческой) культуры: “ Управляемая ракета ”, “Инкубатор”, “Эйфелева башня” и “Семья” (таблица 2).

Таблица 2 – Модели организационной (управленческой) культуры

Эгалитарная культура

“Инкубатор” личность	“Управляемая ракета” задача
неформализованная “Семья”	формализованная “Эйфелева башня”

Иерархическая культура

Модели культуры “Инкубатор” и “Управляемая ракета” относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, дистанция власти и степень централизации низки. Напротив, модели культуры “Семья” и “Эйфелева башня” являются иерархичными с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении.

Степень формализации низка в “Семье” и “Инкубаторе” и, напротив, высока в “Управляемой ракете” и “Эйфелевой башне”.

С точки зрения целевой направленности модель культуры “Инкубатор” в наибольшей степени ориентирована на развитие личности. И следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность профессионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения. (Это соответствует самому высокому уровню потребностей по А. Маслоу). Функции легко делегируются и принимаются в коллективе единомышленников – профессионалов.

Являясь примерно в той же степени эгалитарной, “Управляемая ракета” ориентируется не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на достижение конкретной цели и результата. Причем, как правило, достижение результата происходит за счет объединения группы экспертов – специалистов в одной команде.

Именно из лексикона деловой культуры “Управляемая ракета” в управление пришли термины “миссия”, “стратегическое видение” и т.п. Наиболее эффективно действующей моделью мотивации здесь является плата за результат.

Модель культуры “Эйфелева башня” в качестве стержня управленческой системы рассматривает логически завершенную структуру и четкие функции. Важнейшими характеристиками модели являются четкое структурирование этажей властной вертикали, определение роли каждого работника, жесткая субординация и тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей, недопустимость“ прыжков через этаж ”при решении вопросов. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий и возложенных руководством функций оценивается при оплате труда не ниже, а часто и выше, чем достигнутый результат.

Так же как и в “Эйфелевой башне”, работники компаний с моделью деловой культуры “Семья” ориентируются на исполнение указаний свыше. Структура управления в этой модели носит еще более ярко выраженный иерархический характер. Однако на этом сходство и ограничивается. Ибо вертикаль власти в “Семье” сочетается с крайне низкой степенью функциональной формализации. Более того, незыблемой основой является установка “процветание семьи равнозначно процветанию ее членов”. И наоборот.

Обычно ожидается, что находящийся на верхней ступени властной пирамиды руководитель (своего рода отец семейства) – это не только менеджер, но и лидер, отличающийся знаниями, опытом, жизненной мудростью и т.п. Кроме того, подразумевается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и слабые стороны всех членов коллектива, представляет, чем они занимаются, и т.д. Это обеспечивает ему дополнительное уважение и значительную неформальную степень власти.

Система в целом базируется на патерналистских установках: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя (“отца”).

Делегирование полномочий (передача подчиненным задач из сферы деятельности руководителя) в модели культуры “Семья” – это процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии “ отца ” полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь “старшие дети” берут на себя ответственность только тогда, когда родителей нет дома.

Болезнью или одной из основных слабостей “семейной” культуры является подмена делегирования полномочий игрой в делегирование. “ Старшие дети ”с увлечением играют в самостоятельность, понимая под ней по преимуществу права, а не ответственность “взрослых”. При этом они обнаруживают стремление согласовывать, уточнять практически все сколь – нибудь серьезные детали или аспекты проблемы с “отцом”, фактически перекладывая на него взятую на себя ответственность за принятие решения. (Процесс, хорошо известный в управлении под названием “обратное делегирование”).

Типичная особенность корпоративной культуры “Семья” - игнорирование четко прописанных функциональных обязанностей. Понимание такого поведения легко достигается, если попытаться подставить на место корпоративной модели культуры “Семья” обычную семью. Зададимся несложным вопросом: если отец пригласит ребенка и детально объяснит все функции (за которые ребенок должен отвечать в семье), разве будут эти функции скрупулезно выполняться?

В реальном бизнесе корпоративная (организационная) культура любой компании, тяготея к одной из четырех охарактеризованных моделей, одновременно несет черты и других. Вместе с тем, в каждой конкретной стране та или иная модель исторически является доминирующей, в наибольшей степени соответствуя существующим культурно – этическим, стереотипам поведения и традициям.

Так, принципы модели “Управляемая ракета” традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских стран англосаксонской группы и Скандинавии.

Модель “Эйфелева башня” господствует в Германии, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии.

Модель “Инкубатор” имеет не только национальную окраску (к этой модели тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Канады, Дании), но и широкое распространение в технополисах: “Силиконовой долине”(США), “Силикон Глен” (Шотландия) и т.п.

Модель “Семья” – старейшая из корпоративных моделей. Нужно отметить, что в странах, где в настоящее время превалирующими являются иные модели корпоративной культуры, модель “Семья” долгое время занимала господствующие позиции.

Модель “Семья” доминирует в наши дни в странах Арабского Востока, Юго – Восточной и Центральной Азии, в Южной Европе (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр), в значительной части Восточной и Центральной Европы, а также в России и странах СНГ.