- •Часть 1
- •В маркетинге никакой тайны нет
- •Введение.
- •Давайте разобьем черный ящик
- •Задача маркетинга – продавать продукцию
- •Задача маркетингового бизнеса – делать деньги
- •В маркетинге нет ничего таинственного или магического
- •Зачем нужен маркетинг? чтобы делать деньги
- •Сосредоточьтесь на результатах, а не на деятельности
- •Поймите, маркетинг – это капиталовложения
- •Если вы думаете, что больше продать не можете, вы действительно не можете
- •Поймите: главное то, что в итоге
- •Стремитесь туда, где хотите быть, а не туда, куда можете добраться
- •Без стратегии никуда не денешься
- •Знайте, что стратегия – всё
- •Разметьте свой маршрут
- •Чтобы сесть на поезд, не надо ехать в аэропорт
- •Нейтрализация конкурента
- •Уничтожение категории
- •Будьте сосредоточенны
- •Учитесь на всем
- •Поймите, что всем все известно
- •Маркетинг – это наука
- •Самое пристальное внимание – к результатам
- •Изучайте результаты
- •Меняйте точку зрения
- •Исследуйте свои успехи
- •Смотрите и назад, и вперед
- •Владейте инициативой
- •Правильно ставьте вопросы
- •Принимайте решения и пересматривайте их
- •Учитесь слушать
- •Не забывайте спрашивать “почему?”
- •Чтобы выиграть бой, необязательно выигрывать каждый раунд
- •Часть 2 как больше продавать и больше зарабатывать
- •Позиционирование – дорога с двусторонним движением
- •Как брендинг обеспечивает индивидуальность
- •Почему мегабренды – гнилая идея
- •Почему бренды не статичны
- •Состязайтесь с собой
- •В чем важность имиджа
- •Как определить пожелания потребителя, которые не в состоянии удовлетворить ваши конкуренты
- •Знайте различные типы имиджа
- •Имидж торговой марки
- •Имидж продукта
- •Ассоциативный имидж
- •Имидж пользователя
- •Имидж пользования
- •Займите свое место
- •Не пытайтесь бороться с иммунной системой своего бренда
- •Контролируйте диалог
- •Ограничивайте перечень вопросов, но расширяйте диалог
- •Ищите стратегическое преимущество в сравнении
- •Отнимайте возможности позиционирования у конкурентов
- •Какое отношение к торговле имеют билл клинтон, принцесса диана и рамадан?
- •О покупателях невозможно знать слишком много
- •Смотрите на мир, а не только на рынок
- •Расцвет потребительской демократии
- •Не допускайте, чтобы цена стала определяющим фактором
- •Потребительский коммунизм – хуже некуда
- •Если люди днем постятся, продавайте им ночью
- •Когда меняется что-то одно, меняется все
- •Какая связь между аспирином и моющими средствами?
- •Привлекайте клиентов, пока они у вас еще есть
- •Важность доброй воли
- •Чему может научить в вопросах маркетинга джерри зайнфельд
- •Сделайте шаг вперед: попросите людей покупать ваш продукт
- •Признание – лишь первый шаг
- •Многомерность: больше причин покупать означает больше продаж
- •Мыслите как политики
- •Никогда не переставайте добавлять новые причины
- •Расширяйте рынок, переопределяя его
- •Следите, сколько потенциальных покупателей становятся покупателями реальными
- •Удите рыбу там, где она водится
- •Где деньги?
- •Максимальный потенциал может быть дома
- •Анализируйте прибыли и убытки по каждому бренду и каждому рынку
- •Когда на рынке неурядицы, продолжайте вкладывать деньги
- •Новые продукты должны давать что-то новое
- •Имея новый продукт, не забывайте про старые
- •Сила игры на контратаках
- •Западня объема продаж
- •Сделайте так, чтобы ваши каннибалы поедали ваших конкурентов
- •Найдите источники бизнеса
- •Думайте обо всех направлениях потенциального роста
- •Рост – ваша цель
- •Не переставайте думать о завтрашнем дне
- •Будущее грядет – не дожидайтесь его
- •Стройте свое будущее
- •Перемены рождают новые перемены
- •Разные планы требуют разных ресурсов
- •Ломайте свои собственные правила
- •Обнуляйте мышление
- •Отказывайтесь от прошлогодних идей
- •Учитесь управлять творческим процессом
- •Продолжайте отодвигать финишную черту
- •Маленькими шагами можно зайти очень далеко
- •Часть 3. С какой армией?
- •Не считайте людей – считайте результаты
- •Нанимайте профессионалов, а не любителей
- •Нанимайте лучших, а потом ищите им работу
- •Вливайте свежую кровь
- •Слишком много продуктивных работников не бывает
- •Предоставьте им заниматься своим делом
- •Разъясните процесс принятия решений
- •У каждого есть чему учиться и чему учить
- •Усвойте, что ответственность идет рука об руку с полномочиями
- •Мыслите глобально, действуйте локально
- •Вознаграждайте отличную работу
- •Маркетингом занимается каждый
- •Объясняйтесь точно и внятно
- •Слушайте экспертов
- •Мне нравятся рекламные агентства – и некоторым из них я даже нравлюсь сам
- •Почему столь многие ненавидят меня: что я сделал и зачем
- •Краткий очерк истории рекламы
- •От наград на фестивалях продажи не растут
- •Стратегия должна принадлежать клиенту, а не агентству
- •Что можно предоставить агентствам?
- •Нанимайте лучших на каждом рынке для каждого бренда
- •Опыт сотрудничества с саa
- •Платите за то, что вам нужно, и рассчитывайте на самое лучшее
- •Творчество расцветает, когда вы сосредоточены на результатах
- •Заключение традиционный маркетинг не умирает; он умер!
- •Принципы нового маркетинга
- •Об авторе
Усвойте, что ответственность идет рука об руку с полномочиями
Следствием этой открытости общения и четкого распределения полномочий является ясность в отношении ответственности. Когда вы определяете, кто что решает, вы тем самым назначаете и ответственного за реализацию принятого решения.
Вам наверняка не раз приходилось бывать на совещаниях, где все красиво говорили о важных инициативах, но все так и заканчивалось разговорами. Я считаю, что в прошлом одной из главных помех на пути к успеху было то, что возникавшие отличные идеи не делегировались для исполнения конкретным менеджерам.
Слишком часто бывает так, что каждый говорит о том, как надо бы сделать что-либо, а потом все перетасовывается, потому что стоящие на верху цепи принятия решений решают поступить по-своему.
Когда вы назначаете кого-то принимающим решение, вы также говорите ему, что он должен полностью отследить весь процесс. Да, он может перепоручить выполнение работы кому-то еще, но все равно это он должен гарантировать, что работа будет выполнена. В любой организации, но особенно в крупной, вы должны очень четко представлять себе, кто за что отвечает.
Каждый говорит о том, как надо бы сделать то-то и то-то, а потом все перетасовывается.
Мыслите глобально, действуйте локально
Хоть я совершенно уверен, что вам нужны централизованная стратегия, курс и централизованные цели, я также твердо верю в децентрализацию исполнения и тактики. Вы не можете принимать все решения в Нью-Йорке, если хотите продавать свою продукцию в сотне стран мира или даже во всех 50 штатах, так как каждый рынок отличается от других. Там другие конкуренты, другая экономическая среда, другие потребители. На каждом рынке вам нужны местные организации, руководимые местными менеджерами, способными найти общий язык с местными покупателями.
Всякий, кто путешествовал или хотя бы изучал историю, знает, что французы отличаются от итальянцев, мексиканцы от гватемальцев, бразильцы от аргентинцев. Даже если у них общие границы, а порой и общий язык, в каждой стране свои нравы, мифы, история, демографический состав, экономика и проблемы. Все эти факторы, сплетаясь, образуют своеобразное полотно каждой страны. И на этом полотне, как на холсте, вы должны так нарисовать свой бренд, чтобы он отвечал чаяниям местного рынка, чтобы его поняли и признали.
Единственная возможность обеспечить это на постоянной основе – иметь местные руководство, агентство, местное производство, местных оптовых покупателей и грузовики, развозящие ваш товар по магазинам. Вам нужны также местный менеджер по продажам, местные торговые точки, и вам необходимо непрерывно отслеживать, что конкретно происходит на этих рынках, чтобы связь с потребителями не обрывалась ни на минуту.
Начиная деятельность в новой стране, вы порой можете быть ослеплены начальным высоким спросом на вашу продукцию. Вы открываете магазин, что-то поначалу продается, но на самом деле вы лишь снимаете сливки. Первоначальный объем продаж объясняется тем, что о вас много слышали от других, производите ли вы сигареты, прохладительные напитки или перевозите людей самолетами. Но если вы не объяснитесь с потребителями на их «диалекте», в их местных условиях, сбыт, скорее всего, начнет снижаться, а уж о росте и мечтать не приходится.
Я помню наш не принесший большой радости выход на восточноевропейские рынки. Когда пала Берлинская стена, нам виделось, что мы сможем войти на эти рынки и конкурировать через систему дистрибуции. Мы полагали, что все, что нам нужно, – это открыть потребителям свободный доступ к нашей продукции. В те дни мы любили говорить о физической и ценовой доступности и о приятии как о трех столпах успеха. Приятие означало, что потребители примут, не отвергнут нас. Ценовая доступность означала, что потребители могут себе позволить покупать нашу продукцию, а доступность физическая – что продукт был в пределах досягаемости. Когда наличествуют все эти три фактора, потребители никуда не денутся – будут покупать. Некоторое время этот принцип оправдывался, но в скором времени потребители остановились, словно говоря нам: «Ладно, уговорили, я время от времени покупаю у вас продукт, но зачем покупать больше?» И когда на рынке появились конкуренты и предложили альтернативные варианты, потребители стали метаться из стороны в сторону.
На каждом рынке вам нужны местные организации, руководимые местными менеджерами, способными найти общий язык с местными покупателями.
Я помню колебания нашей доли рынка, достигавшие 10–15 пунктов; они очень пугали меня, потому что указывали на отсутствие устойчивого спроса. Все это произошло по той причине, что мы недостаточно изучили рынок. У нас не было менеджмента на местах. У нас не было необходимой информации о потребителях, и мы не вполне понимали экономические и политические условия на местных рынках. У нас не было локального опыта общения с потребителями, и мы не знали, что движет ими, отчего и возникли большие проблемы.
Чтобы выжить и расти, вы должны убеждать людей покупать вашу продукцию больше и чаще, а для этого нужно адаптировать свой бренд к местной культуре. Вы должны быть готовы вкладывать необходимые инвестиции и нанимать на работу сотрудников из местного населения. Когда мы в Coke проделали все это, то стали лучше понимать, что происходит на каждом рынке, и могли активно приспосабливать свою деятельность к местным условиям каждого рынка.
Ключевой момент здесь в том, что единственной известной нам возможностью знать, когда и что нужно менять, было учреждение на каждом рынке отдельного, самостоятельного бизнеса. Это позволяло видеть, когда наши усилия плодотворны, а когда мы просто пускаем деньги на ветер. Это могло также определить, сколько маркетологов нам нужно. Поскольку мы вели учет доходам и расходам по каждому бренду на каждом рынке, мы могли оценивать их отдачу. Если люди работают продуктивно, пусть их будет больше. Вам нужно лишь знать, когда работа эффективна, а когда нет. А знать этого нельзя, если вы не ведете учет.
Со временем вы, может быть, захотите разработать региональные или даже глобальные программы. Но делать это нужно лишь тогда, когда это ведет к расширению бизнеса, и единственный действенный способ расширения программ – через развитие локальных рынков. Вы должны эффективно действовать на местном уровне, прежде чем помышлять о глобализации своих операций.