- •Оглавление
- •Анализ отрасли: стратегические возможности и оценка привлекательности
- •Карта стратегических групп
- •Конкурентные силы
- •Консолидация усилий при разработке стратегий. Ответственность за разработку.
- •Мотивы создания стратегических альянсов
- •Организационная культура и реализация стратегии.
- •Международные и глобальные стратегии конкуренции
- •Основные качества лидера, позволяющие компании достичь конкурентных преимуществ
- •Основное содержание и стратегическое значение пятифакторной модели конкуренции портера
- •Основные стадии реализации стратегии.
- •Pest-анализ в оценке внешнего окружения организации
- •«5П» стратегии по г.Минцбергу.
- •Пирамида разработки стратегии
- •Портфельный анализ
- •Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации.
- •Реализация стратегических изменений.
- •Swot Анализ
- •Стратегические решения: особенности формирования и оценки
- •Сравнение стратегического и операционного аспекта управления: характеристика, особенности.
- •Сравнение стратегическое планирование и стратегический менеджмент: характеристика, особенности.
- •Стратегические альянсы как инструмент достижения устойчивых конкурентных преимуществ
- •Классификация альянсов в международном бизнесе
- •Стратегический контроллинг как инструмент эффективной стратегии.
- •44. Адаптация организационной культуры к новой корпоративной стратегии. Стратегическое лидерство в реализации стратегии.
- •Сбалансированная система показателей д. Нортона и р. Каплана как инструмент реализации эффективной стратегии.
- •Факторы, способствующие раскрытию лидерских качеств руководителя
- •Цепочка создания ценностей Портера
- •Школа дизайна в теории стратегического управления.
- •Школа планирования в теории стратегического управления.
- •Школа позиционирования в теории стратегического управления.
- •Школа предпринимательства в теории стратегического управления.
- •Когнитивная школа в стратегическом управлении.
- •Школа обучения в стратегическом менеджменте.
- •Школа власти в теории стратегического управления.
- •Школа культуры в стратегическом управлении.
- •Школа внешней среды в теории стратегического управления.
- •Школа конфигурации в стратегическом управлении.
- •Стратегический менеджмент как научная дисциплина: предмет, задачи, истоки становления.
- •Искусство военной стратегии в становлении теории стратегического управления. Значение трактата Сунь – Цзы «искусство войны» для современного стратегического менеджмента.
- •Ресурсный подход и концепция динамических способностей, как методологические основы современной теории стратегического управления.
Организационная культура и реализация стратегии.
Организационная культура создает и поддерживает среду, в которой возможна эффективная реализация стратегии; и предпринимателю отводится решающая роль в создании такой плодотворной организационной культуры. Считается, что предпринимательская культура призвана мотивировать людей делать то, что требуется, должным образом как для организации, так и лично для себя . Burns утверждает, что в малом бизнесе основы организационной культуры закладываются предпринимателем, что она в первую очередь отражает его личные моральные ценности и убеждения. Если предприниматель намерен добиться успеха в создании и реализации стратегий, он должен запланировать создание соответствующей организационной культуры. Rinke (1998) утверждает, что руководитель может прививать необходимую позитивную культуру в организации и предлагает следующие советы: больше доверяйте, больше слушайте, меньше говорите, способствуйте созданию у работников желания работать, а не страха, относитесь к каждому работнику как к человеку, действующему по своей доброй воле, а не по принуждению, уделяйте больше внимания обслуживанию потребителей, а не итоговым показателям, руководите похвалой, а не порицанием, и наконец, сделайте работу увлекательной. Аналогичных взглядов придерживается и Lasher (1999), утверждающий, что задача того, кто реализует стратегию, — сделать это с минимальными потерями таланта и опыта людей. По его мнению, «реализующий стратегию должен действовать в два этапа: сначала выявить те области, в которых стратегия и организационная культура не соответствуют друг другу; затем разработать программу изменения одного или обоих этих элементов, чтобы обеспечить их взаимное соответствие» (Lasher 1999). Строго говоря предприниматель должен создавать в организации обстановку и культуру, способствующие успешной реализации разрабатываемых стратегий. В подобной атмосфере работники будут мотивированы участвовать в разработке и реализации стратегий.
Международные и глобальные стратегии конкуренции
На мировом рынке современным глобальным компаниям предшествовали мультинациональные корпорации. Между их способами ведения бизнеса есть много общего и одно кардинальное различие, которое, собственно, и позволяет говорить о глобализации как о качественно новом направлении. Общими чертами можно считать то, что товары производятся и продаются в разных странах. Но это разные товары и разные производственные процессы. А глобальная компания использует единый производственный процесс и единую стратегию во всех странах, рассматривая весь мир как единый рынок.
Причины, по которым та или иная компания стремиться выйти на международный рынок, разнообразны и многочисленны. Но среди них можно выделить две основные.
Первой является фактор выталкивания. Он возникает, когда на национальном рынке возможности для роста компании ограничены. Например, это могут быть низкие цены на производимую продукцию, дорогое сырье, антимонопольные государственные законы.
Второй фактор – втягивание. К нему относятся льготное налогообложение, дешевая рабочая сила, возможность прямо на месте производства использовать дешевое сырье, минуя доставку. Международная стратегия является частью маркетинговой стратегии крупных компаний, которые планируют усилить свои конкурентные преимущества на международных рынках. Создание стандартного производственного процесса, системы продаж и каналов распределения требуют от компаний и единых глобальных стратегий развития.
Существует шесть стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке.
Передача иностранным фирмам права на использование ее собственных технологий или на производство и распространение ее продукции. Прибыль в этом случае будет равна получаемых по соглашению роялти.
Укрепление национального производства в отдельно взятой стране и вывоз товаров на зарубежные рынки с использованием собственных и контролируемых иностранными компаниями каналов.
Следование многонациональной стратегии. Для этого разрабатываются отвечающие конкурентным условиям стратегии для каждой страны, где присутствует компания.
Следование глобальной стратегии низких издержек, когда фирма стремится обеспечить низкозатратное производство на большинстве или на всех стратегически важных рынках мира. В этом случае целью является достижение издержек, которые ниже, чем у конкурентов на мировом рынке.
Следование глобальной стратегии дифференциации. В этом случае компания дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций.
Следование глобальной стратегии фокусирования. В этом случае целью стратегии компании становится обслуживание идентичных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке.
Преимуществом многонациональной стратегии является то, что она соответствует местным условиям страны. Но в то же время выбор международной стратегии ведения бизнеса связан с высокими рисками. Среди них можно назвать следующие:
сложность выбора продуктов или услуг, которые будут привлекательными для различных иностранных рынков; сложность с переводом валюты и курсами обмена валют;
невозможность предсказать движение курсов валют, а неправильное прогнозирование в этой области дорого обойтись компании;
воздействию различных культур, которое создает управленческие проблемы, особенно в случаях, если существует практика перехода управляющих из страны в страну;
налоговые проблемы, связанные с тем, что компания будет искать возможности уменьшить налоги и показать максимальную прибыль в той стране, где налоги самые низкие;
политический риск, связанный с тем, что зарубежные вклады компании будут скованы политикой правительства страны-хозяина.