Консолидация усилий при разработке стратегий. Ответственность за разработку.

Чем крупнее предприятие, тем больше уровней формирования стратегий. Объединение стратегий разных уровней в единую и согласованную систему дает единую и всеобъемлющую стратегию компании. Такое единство достигается только тогда, когда процесс разработки стратегии направлен сверху вниз, а не наоборот. Если топ-менеджеры пренебрегают контролем за разработкой и реализацией стратегии в низовых звеньях, то компания напоминает несыгранную футбольную команду, в которой каждый игрок играет сам за себя и для собственного удовольствия; возникает стратегический хаос. Разработка стратегии на каждом организационном уровне должна осуществляться в интересах всей компании, а не отдельных подразделений.

Преимущества корпоративной стратегии реализуются в полной мере только тогда, когда все ее части составляют единое целое.

Чем крупнее компания и шире география её подразделений и филиалов, тем сложнее согласовать цели и стратегии различных отделов и уровней. Функциональные менеджмеры часто пытаются реализовать собственные цели и именно на них направляют свою энерги. И влияние, вместо того чтобы работать в команде с другими менеджарами и проводить единую политику на базе общей бизнес-стратегии. Возникает конфликтная стратегия, и генеральным менеджерам приходится тратить силы и время на поиски компромиссов и достижение консенсуса.

Согласование целей и стратегий по всей вертикали организационной структуры спасает компанию от неконтролируемых процессов целеполагания, когда менеджмеры разных уровней устанавливают цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга. Горизонтальное и вертикальное согласование стратегий имеет огромное значение.

Помимо взаимовлияния верхних и нижних уровней управления на миссии, цели и стратегии, существуют взаимовлияние смежных видов деятельности, процессов, функций и операций в компании. Чем сильнее это взаимовлияние, тем надежнее внутреннее рычаги безопасности, предотвращающие отклониение отдельных подразделений от общего курса компании.

Мотивы создания стратегических альянсов

В последние годы появились новые типы хозяйственных объединений, в частности стратегические альянсы. Стратегические альянсы— это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнерство в какой-либо сфере, например производственная кооперация или партнерство в сфере НИОКР.

Использование модели М. Портера для проведения классификации стратегических альянсов представляет определенный интерес как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Последнее объясняется тем, что на практике образование альянсов происходит наиболее часто, и они достаточно успешно функционируют.

Ряд исследователей, анализируя и оценивая процесс образования стратегических альянсов, делают упор на то обстоятельство, что главной побудительной причиной создания стратегических альянсов служит стремление заполучить новые технологии или обеспечить «технологическую взаимодополняемость».

Вместе с тем существует и другая точка зрения, объясняющая образование стратегических альянсов не только технологическими причинами. Ее сторонники считают, что переход транснациональных корпораций от конкуренции к сотрудничеству объясняется, прежде всего, снижением темпов экономического роста и падением темпов роста производительности труда, что опасно для ТНК, прежде всего с точки зрения возможной утраты позиций в мировой экономике.

Выяснение происхождения стратегических альянсов строится на предположении, что последние непосредственно связаны с определенными характеристиками, сосредоточенными вокруг рынка, социополитическими факторами и технологическими условиями, в которых функционируют вовлеченные в альянс организации. Для вхождения любой организации в состав стратегического альянса необходимы побудительные мотивы. В качестве начального мотивационного фактора выступает недостаток других альтернатив, применяемых для достижения стратегических целей, ожидаемых от альянса. Кроме того, зарубежные исследователи выделяют ряд других мотивационных факторов, которые учитываются любой организацией при рассмотрении вхождения в альянс. Такие мотивационные факторы относятся к пяти основным областям:

• возможности получения технологии и (или) производственных способностей;

• получению доступа к определенным рынкам;

• сокращению финансового риска;

• сокращению политического риска;

• обеспечению конкурентоспособного паритета.