- •1) Основные причины возникновения контроллинга, его главное назначение и этапы развития
- •2) Контроль и контроллинг: функции контроллера. Основные задачи контроллинга.
- •3) Функции и принципы проведения контроллинга. Основные виды деятельности и компетенции контроллинга
- •4) Элементы составления отчетности
- •5) Цели стратегического и текущего контроллинга. Сравнительные характеристики и различия стратегического и текущего контроллинга.
- •6) Методы стратегического контроллинга Методы стратегического контроллинга
- •7) Основные недостатки традиционного метода расчета себестоимости. Классификация затрат с точки зрения контроллинга
- •8) Классификация затрат с точки зрения экономики предприятия. Классификация постоянных затрат с точки зрения контроллинга. Полупостоянные и полупеременные затраты.
- •9) Принимаемые и непринимаемые в расчет затраты. Безвозвратные затраты и затраты истекшего периода. Регулируемые и нерегулируемые затраты. Контролируемые и неконтролируемые затраты
- •10) Методы решения задач текущего контроля
- •11) Техническое нормирование
- •12) Особенности систем учета “Standard Cost” и “Direct Cost”
- •13) Группы постоянных затрат. Преимущества Direct Cost
- •14) Организация службы контроллинга: основные предпосылки при создании службы, факторы создания службы.
- •15) Два варианта организации службы контроллинга: централизованная и децентрализованная. Варианты организации службы контроллинга.
- •16) Основные причины узкого распространения контроллинга в России. Качества контроллера.
13) Группы постоянных затрат. Преимущества Direct Cost
В директ кост основе лежит одно и многоступенчатый расчет издержек. Главная особенность: себестоимость промышленной продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат; по переменным затратам оценивается также готовая продукция на складах на начало и конец года, также незавершенное производство. Постоянные расходы собираются на отдельном счете, списываются на Финансовые результаты. Особенность: отчеты строятся по многоступенчатому принципу.
Преимущества:
- простота и объективность калькулирования себестоимости
- есть возможность сравнения с\с различных периодов по переменным затратам, пот абсолютным и относительным маржам
- возможность установления связи и пропорции между затратами и объемами производства
- эта система позволяет руководству заострить внимание на изменение маржинального дохода как по предприятию в целом, так и по видам продукции
- эта система позволяет установить более объективные цены на готовую продукцию.
14) Организация службы контроллинга: основные предпосылки при создании службы, факторы создания службы.
Предпосылки, которые необходимо учитывать при создании СК
Варианты организации СК и ее подразделений
Плюсы и минусы встраивания СК в организационную структуру предприятия
Основные причины нераспространения контроллинга в России
Основные предпосылки, к-е нужно учитывать:
нужно стремиться к простым структурам, избегать сложных матричных структур
согласование целей, управление целями и достижение целей в соответствии с выбранной стратегией координируются только на высшем уровне управления
контролер нуждается в получении информации об экономических связях, резервах, у контролера должен быть авторитет перед работником предприятия
СК должна быть самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения (чтобы не оказывали давление на контролеров)
В общем случае, обоснованием создания на фирме Системы К-га осуществляется с учетом следующих факторов:
1. размера организации и объема производства
2. состояние экономических показателей организации
3. уровень диверсификации производства
4. квалификация упр-го персонала
5. уровень культуры организации, предпринимательской деятельности и состояния рыночного менталитета работающих
6. характер конкурентных отношений фирмы на рынке
7. величина затрат на создание и обслуживание СК
15) Два варианта организации службы контроллинга: централизованная и децентрализованная. Варианты организации службы контроллинга.
2 варианта организации СК:
1. Централизованная. Главный контролер находится в подчинении у председателя совета правления фирмы, либо члена правления фирмы, ответственному за сектор Контролинг и финансы. СК разрабатывает рекомендации по принятию решений и руководить процессом восприятия этих рекомендаций заказчиком. Задача главного контролера – координация действияй централизованных служб к-га в области текущего и стратегического планировании, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей и т.д., а также берет на себя обработку фактических показателей, корреспонденции и отчетности, обработку спец-х поручений, особых заказов и заданий лиц принимающих решения. Функции контролера подразделения: подготовительная работа по разработке планов, контроль за ходом их выполнения, контроль экономических результатов.
2.Децентрализованная. Децентрализация - когда делегируют часть задач централизованной службы контролинга подразделениям. При этом, контролер по маркетингу, по логистике, по внешне экономическим связям, по фондам находится в подчинении главного контролера. Плюс: коллектив разгружается, т.к. часть задач передается рядовым контролерам подразделения. Минус: возможность принятия решения, выгодного для конкретного подразделения; появляется дублирование в самом учете, несогласованность целей предприятия.
Варианты организации СК:
Контролер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, а инструктируется у главного контролера.
Контролер подразделения административно подчинен руководителю подразд-я, а функционально главному контролеру. + Руководитель подразд-я определяет когда и где использовать контролера подразделения, а главный контролер определяет как и какие проблемы нужно решать. – Двойное подчинение. Это наиболее распространенный вариант.
Контролер подразделения функционально подчиняется руководителю подразделения, а главному контролеры административно. При функ-м подчинении руководитель подразд-я определяет как и какие проблемы нужно решить рядовому контролеру, а главный контролер решает где и когда.
Контролер подразд-я ориентирован на совместную работу с руководителем подразделения, а главному контр-ру он подчинен и функционально, и административно. Используется только в кризисных ситуациях