Концепция человеческих ресурсов

Движение за человеческие отношения представляло в какой-то степени «фермерский» подход к менеджменту: обеспеченные сеном коровы дают больше молока, а удовлетворенные работники достигают более высоких результатов. Со временем у теоретиков и практиков пробуждается интерес к участию работников в процессе управления и лидерстве (впрочем, прежде всего в отношении выполнения повседневных задач). И все же мы имеем все основания говорить о возникновении концепции человеческих ресурсов, суть которой состоит в разработке рабо­чих заданий в соответствии с теориями мотивации, когда работники (основной объект внимания) получают возможность полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои высшие потребности. К наиболее известным представителям концепции человеческих ресурсов относят Абрахама Маслоу и Дугласа Макгрегора.

Наблюдая за пациентами, практикующий физиолог, психолог, психоаналитик и ученый-теоретик А. Маслоу (1908-1970) пришел к выводу, что многие их проблемы связаны с неспособностью индивидов удовлетворить свои потребности. Анализ и обобщение результатов наблюдений позволили А. Маслоу построить иерархию человеческих потребностей, основу которой образуют физиологические потребности, на которых «покоятся» потребности в безопасности, принад­лежности, самоуважении и, наконец, самоактуализации.

Президент Антиохийского колледжа (штат Огайо, США), Д. Макгрегор (1906-1964), предостерегал от упрощенного подхода к проблеме человеческих отноше­ний и подвергал сомнению как основы классического менеджмента, так и первые предположения относительно человеческого поведения. Основываясь на практи­ческом опыте работы менеджером и консультантом, а также знаниях в области психологии и работах А. Маслоу, Д. Макгрегор сформулировал основные предположения, Теорию X и Теорию У (см. табл.7.2.).

Таблица 7.2.

Основные предположения Теорий Х и У

Предположения Теории X • Средний индивид обладает врожденной неприязнью к труду и по возможности избегает его... • Поскольку большинство людей относятся к работе с антипатией, для достижения целей организации менеджмент обязан принуждать подчиненных к труду, контролировать и направлять их действия, угрожать нерадивым наказаниями... • Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он не желает брать на себя ответственность, обладает относительно невысокими амбициями и наиболее высоко ценит безопасность

Предположения Теории Y Физические и умственные усилия индивидов так же естественны, как игра или отдых. Утверждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно... Неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказаний как единственные способы побуждения индивидов к направленным на достижение целей организации усилиям. Человек, который стремится к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективные самоуправление и самоконтроль... В определенных условиях средний индивид не только принимает на себя ответствен­ность, но и готов исполнить дополнительные обязательства... Большинство (отнюдь не меньшая часть) работников способны проявлять относительно высокие уровни воображения, изобретательности и мастерства В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивида используется далеко не полностью

Источник: Douglas McGregor, «The Human Side of Enterprise», New York: McGraw-Hill, 1960, 33-48.

Ученый считал, что классический менеджмент основывается на предположениях Теории X, а ранние концепции движения за человеческие отношения представляют ее модифицированный вариант. Иным словами, они не так уж далеко ушли от «классики». В ка­честве более реалистичного подхода к менеджменту Д. Макгрегор предложил ТеориюY.

Основная идея Теории Y заключается в том, что организации, более полно использующие интеллект и воображение своих работников, имеют возможность извлекать дополнительные преимущества. Если создать необходимые условия, сотрудники организации будут осознанно стремиться к достижению организационных целей, проявляя и ответственность и самоконтроль. Управление некото­рыми компаниями и сегодня осуществляется в соответствии с принципами Тео­рии X, многие организации внедряют идеи Теории Y (и в частности, финская фирма SOL Cleaning Services).

КОМПАНИЯ SOL CLEANING SERVICES

Компания работает в одной из наименее привлекательных отраслей, однако ее сотрудники по-настоящему любят свою работу. Уборка производственных поме­щений — тяжелый, низкооплачиваемый, непрестижный труд. Впрочем, SOLпридерживается совершенно иного подхода: это стремительная, энергичная, осно­ванная на знаниях компания, которой довольны и сотрудники и клиенты. Каждый менеджер SOL возглавляет команду из нескольких десятков (до 50) уборщиков. Каждое утро их, одетых в яркие красные с желтым комбинезоны, можно встретить в различных уголках Финляндии. Штаб-квартира SOL в Хельсинки так и играет яркими цветами, а внутри нее сотрудники обмениваются не менее блестящими идеями. В коридорах тут и там встречаются разговаривающие по ярко-желтым мобильным телефонам работники, а кабинеты более похожи на детские игровые площадки, чем на офисы. В Финляндии (и в других странах Европы) SOL считается образцовой компанией, сумевшей добиться больших успехов в непростом мире современного бизнеса.

Своим успехом SOL частично обязана подходу, основанному на предположениях Теории Y. Здесь нет официальных названий должностей, нет напыщенных руково­дителей высшего звена, нет распределения мест на парковке, нет вообще никаких символов статуса. Все сотрудники равны, и вклад каждого одинаково ценен. Кро­ме того, в SOL нет личных офисов и жесткого графика работы. Все функции вы­полняют самоуправляемые команды, которые сами определяют свой бюджет, сами нанимают нужных людей, сами определяют цели и сами же поддерживают отношения с клиентами. Работники активно, с большим энтузиазмом выполняют поставленные задачи и решают возникающие у клиентов проблемы. Если дела у команды идут хорошо, она получает возможность открыть дополнительный офис-спутник. Вдобавок ко всему в SOL реализуется программа обучения, которой по­завидует любая высокотехнологичная корпорация. Она охватывает такие темы, как управление временем, бюджетирование, отношения в коллективе, обслужи­вание клиентов.

Таким образом, исповедуя принципы Теории Y, SOL превратила обычных уборщи­ков и уборщиц в предпринимателей и тем самым изменила отношение к произ­водственной уборке в целом (во всяком случае, в Финляндии). Мало кто хочет быть профессиональным уборщиком, но работники SOL демонстрируют высокую мотивацию и желание выполнять свою работу, делать максимум возможного для своей команды, компании и клиентов.