Г. Эмерсон

Инженер-механик Гаррингтон Эмерсон (1853-1931), получив образование в Мюнхенском политехникуме (Германия), некоторое время преподавал в университете американского штата Небраска, затем принимал участие в работах по сооружению крупной железной дороги, в проектировании и строительстве инженерных и горных сооружений в США, Мексике и на Аляске.

Г. Эмерсон утверждал, что рано говорить о научном управлении, можно говорить только о родстве производительности труда.

Его труд «Двенадцать принципов производительности» вызвал большой интерес и привлек к себе внимание специалистов и предпринимателей не только в США, но и в других странах. В то время писали: «Эти принципы могут быть приняты за мерило. С помощью этого мерила могут быть обследованы любое производство, любое промышленное предприятие, любая операция; успешность предприятий определяется и измеряется степенью отклонения их организации от двенадцати принципов производительности».

Книга Г. Эмерсона представляет собой как бы итог его почти сорокалетних наблюдений и рационализации в области конкретной организации производства.

Понятие производительности, или эффективности, - это один из вкладов Эмерсона в формирование науки управления. Эффективность – это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами. Именно Эмерсон выдвинул это термин как основной для рациональной авторской работы, и вокруг этого термина построено все изложение его книги.

Г. Эмерсон поставил и обосновал вопрос о необходимости и целесообразности, выражаясь современным научным языком, применения комплексного, системного подхода к решению сложных многогранных практических задач в организации управления производством и всякой деятельности вообще.

Принципы производительности Эмерсона:

1. Точно поставленные цели и задачи.

2. Здравый смысл.

3. Дисциплина.

4. Справедливое отношение к труду.

5. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

6. Диспетчирование.

7. Нормы и графики.

8. Нормализация условий.

9. Нормирование операций.

10. Стандартные инструкции.

11. Вознаграждение за производительность.

Кроме разработанных и обоснованных принципов производительности Г. Эмерсон предложил линейно-штабную структуру управления, на основе которой построено большинство современных организаций. Сам он считал наиболее существенной своей разработкой – предложение ввести диспетчеризацию (диспетчирование), которая должна быть призвана обеспечить выполнение оперативных задач управления.

Часть I. Ford Motor вписывает новые страницы в историю.

История Ford Motor Company – история всего американского менеджмента. Генри Форду удалось организовать массовое автомобильное производство – фактически осуществить революцию в промышленности, - когда большинство жителей США пользовались гужевым транспортом. А сто лет спустя переживавшая и успехи и неудачи. Ford Motor прочно закрепилась на рынке как крупнейший в мире производитель пикапов и второй (после General Motors) поставщик легковых автомобилей. Это раньше потребители «имели право» приобрести «Ford» только черного цвета, а сегодня компания предлагает широкий спектр типов, моделей и расцветок, так что покупатель легко приобретет себе автомобиль в зависимости от толщины кошелька, образа жизни или просто настроения. Помимо одноименной марки компания Ford владеет такими брендами, как «Jaguar», «Lincoln», «Mercury» и «Volvo», 33% акций компании Mazda и Land Rover, а также фирмой по прокату автомобилей Hertz. У Ford были (и есть) как чрезвычайно популярные модели, такие как «Taurus», так и откровенные провалы, о которых лучше не вспоминать (в частности «Pinto). Несколько лет назад компания оказалась в самом центре скандала, связанного с популярным внедорожником «Explorer» и шинами Firestone/Bridgestone, которыми он комплектовался. И все же компания устояла: внесла изменения в стиль лидерства, повысила эффективность и результативность управления производства, внедрила новые компетенции менеджмента. По мере изучения этой книги вы будете знакомиться с взлетами, падениями и поворотами в судьбе одной из известнейших и величайших американских корпораций.

От конвейера, с которого сходила легендарная черная «Модель Т», а позже «Модель А», перенесемся в конец ХХ в., когда исполнительным директором Ford Motor стал «ураганный» Жак Нассер. Не успев принять дела, он тут же взялся за изменение управленческих порядков, и в первую очередь – за централизованное в лучших традициях бюрократии принятие решений и полнейшее нежелание «раскачивать лодку».

Хотя Ж. Нассер не полностью использовал термин «обучающаяся организация», цель его деятельности состояла в трансформации Ford Motor именно в этом направлении. Он пригласил талантливых менеджеров из автомобильных компаний всего мира (в том числе из Volkswagen и BMW), привлек искусных специалистов по маркетингу и сбыту из фирм – производителей потребительских товаров и мотивировал всех без исключения работников Ford быть как можно ближе к покупателям. Менеджер организовал обмен информацией, например с известным web – сайтом CarPoint, предоставляющим данные об онлайновых продажах автомобилей. Теперь маркетологи и дизайнеры компании знают, какие модели, цвета и опции предпочитают определенные покупатели. А еще Ж. Нассер недвусмысленно дал понять, что застою в Ford Motor пришел конец, а основные роли отныне играют наделенные властью сотрудники, отвечающие за собственные результаты и результаты труда своих подчиненных. Говорят, на одном из собрании Ж. Нассер в своей громогласной манере объявил: «Вы должны заработать повышение. Эпохе безобидного существования в Ford Motor пришел конец». Он учредил жесткую систему оценки эффективности, согласно которой каждый год будет увольняться определенное число «неэффективных» работников. Но «искусственный отбор» вызвал массу критики, и в конце концов данная система была отменена.

Далее Ж. Нассер объявил о децентрализации власти и принятия решений в компании, а также о превращении концерна Ford в глобальную систему полуавтономных бизнес – единиц. «Жак научился принимать решения без указки из Дирборна (города, где находится штаб – квартира Ford)», - вспоминает Роберт Лутц, бывший начальник Ж. Нассера. И вот теперь бывший подчиненный учит новое поколение менеджеров компании брать ответственность на себя.

Стратегия Ж. Нассера состоит в превращении столетнего индустриального гиганта в гибкую, способную быстро подстраиваться под вкусы и желания потребителей компанию. Дизайнеры, инженеры и специалисты по маркетингу Ford в обязательном порядке посещали семинары, где они учились прислушиваться к покупателям, узнавать, какими атрибутами и функциями должен обладать современный автомобиль. Затем их разбили на небольшие команды и отправили, что называется, на места, для «погружения» в покупательскую среду. Никаких шуток: Ж. Нассер действительно потребовал, чтобы менеджеры всех уровней знали потребности конечных пользователей как «Отче наш».

Ж. Нассер осуществил ряд кардинальных изменений в Ford Motor – организации, которая всегда олицетворяла собой американский бизнес. Компания существует очень давно и прошла через несколько исторических стадий управления, от научного менеджмента до новейшей идей обучающейся организации. В 1913 г. на заводе Ford в Хайленд – Парке был запущен один из первых в мире движущихся конвейеров, что привело к сокращению времени сборки на 50% ( новая «Модель Т» выезжала за ворота цеха каждые 10 секунд). Сегодня менеджеры Ford работают в командах, делегируют полномочия, используют Интернет и другие вычислительные технологии, а компания выпускает тысячи машин в день. Способность изменяться, когда того требует ситуация, можно назвать важнейшим фактором долголетия Ford Motor.