Гуманистическое направление

В литературе по теории и истории менеджмента деятельность М. П. Фоллет и Ч. Барнарда рассматривается в русле гуманистического направления менеджмента, приверженцы которого уделяли основное внимание анализу поведения людей в процессе труда, их потребностей, взаимоотношений на рабочих местах, а также социальных взаимодействий и групповых процессов. Мы рассмотрим три области гуманистического направления менеджмента: движение человеческих отношений, концепцию человеческих ресурсов и научный бихевиоризм.

Движение человеческих отношений

Закрепленные в конституции США положения о равноправии людей далеко не всегда находят практическое воплощение, особенно в тех случаях, когда дело касается разделения власти между менеджерами и рабочими. Сторонники движения человеческих отношений придерживались мнения о том, что истинно эффективный контроль над процессом труда исходит от самого работника, а не из строгой, авторитарной системы управления. Кроме того, принадлежащие к этой школе исследователи отстаивали необходимость и возможность социального давления в поддержку более просвещенного обращения с работниками. Однако ранние научные работы в области промышленной психологии и отбора персонала не нашли понимания у менеджеров-практиков, руководствовавшихся идеями доминировавшего в то время научного менеджмента. Ситуация коренном образом изменилась лишь после того, как в 1924 г. на расположенном в г. Хоторне (штат Иллинойс, США) заводе чикагской компании Western Electric cбыла проведена серия экспериментов по изучению производительности труда рабочих, известная как «Хоторнские исследования».

В 1885 г. на промышленном и потребительском рынках США развернулась острая борьба между производителями приборов газового и электрического освещения. Постепенно электрическое освещение завоевало все больше сторонников, однако существовало одно «но»: более эффективное освещение требовало меньших объемов энергии в целом. Производители электроэнергии организовали компанию, цель которой состояла в том, чтобы попытаться убедить промышленных потребителей в необходимости повышения степени освещенности рабочих мест, что, якобы, должно было способствовать повышению производительности труда. В подтверждение «электрики» приводили результаты экспериментов, подтверждающие правильность их доводов. Однако потребители встретили их весьма скептически и для установления «истины» был создан специальный Комитет по освещению в промышленности, которому было поручено провести независимые исследования. А для того, чтобы гарантировать их беспристрастность, почетным председателем комитета был назначен сам Томас Эдисон. На одном из участвовавших в экспериментах предприятий, а именно на хоторнском заводе Western Electric, события приняли неожиданный оборот.

В эксперименте участвовало семь групп работников: четыре собственно экспериментальных и три контрольных, в которые входили по шесть женщин. Всего было проведено пять различных серий тестов, результаты которых позволили сделать вывод о том, что на уровень производительности бригад влияет не столько освещенность рабочих мест, сколько другие факторы. Для более тщательного изучения их роли было проведено бесчисленное множество экспериментов. В одном из них (наблюдение за бригадой по сборке реле) производительность труда возрастала как при увеличении освещенности рабочих мест, так и при ее уменьшении (до определенного предела). Исследования в Хоторне (24 серии экспериментов) проводились под руководством профессоров Гарвардского университета Элтона Мэйо и Фрица Ротлисбергера и продолжались около шести лет (с 10 мая 1927г. по 4 мая 1933 г.). Исследователи изучали влияние на производительность таких условий труда, как перерывы на отдых и длительность рабочего дня, физического здоровья, длительность сна и характера питания. Вносимые в эксперименты изменения предварительно обсуждались с женщинами-участницами и в случае их несогласия отвергались. Постепенно исследователи осознали, что в процессе экспериментов произошло изменение стиля у управления и человеческих отношений. За столь длительный период времени многие факторы изменились, возникли всевозможные непредвиденные ситуации, поэтому ученые так и не пришли к однозначным выводам о детерминантах производительности. В ранних интерпретациях результатов исследований, впрочем, соглашались в одном:фактором роста производительности труда являются не деньги, а «человеческие отношения». Более высокие результаты деятельности работников объяснялись хорошим отношением к ним со стороны менеджеров. Но современное изучение материалов исследований позволяет сделать вывод о том, что единственным значимым фактором увеличения производительности в хоторнских экспериментах являлось именно денежное вознаграждение. В интервью с одним из непосредственных участников выяснилось, что одно лишь зачисление работника в экспериментальную группу означало существенное повышение его заработной платы.

Таким образом, уровень денежного вознаграждения играл в хоторнских исследованиях далеко не последнюю роль. Производительность труда работниц возрастала также за счет повышенного чувства собственной значимости и гордости за право участвовать в важном исследовательском проекте. Эксперименты в Хоторне позволили сделать еще один немаловажный вывод. Оказывается, слишком активное участие исследователя в эксперименте может отразиться на результатах последнего ( так называемый хоторнский эффект ). Различия в поведении рабочих объяснились в том числе и активным участием в эксперименте устроителей проекта.

Но сегодня нам важна не столько научная обоснованность хоторнских экспериментов, сколько тот факт, что они стимулировали повышенный интерес исследователей к рабочим как к живым людям, а не как к дополнению станков и механизмов. Публикация результатов хоторнских исследований инициировала настоящую революцию в отношениях менеджмента и работников организаций. Таким образом, неточный анализ результатов исследований дал толчок развитию движения за человеческие отношения, определившему развитие управленческой теории и практики на четверть века вперед. Его сторонники и по сей день отстаивают тезис о том, что удовлетворение базисных потребностей работников является ключом к повышению производительности труда. Во вставке «Мастера менеджмента» рассказывается о корпорации IBM, в которой идеи человеческих отношений нашли реальное применение.

МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА

Т. УОТСОН «ОТКРЫВАЕТ ДВЕРИ» В IBM – И ВИДИТ РАДОСТНЫЕ ЛИЦА РАБОТНИКОВ

В начале ХХ в. менеджеры большинства производственных предприятий были заняты оптимизацией работ, сведением их к серии повторяющихся стандартных операций. Однако идеи, внедренные в IBM Томасом Уотсоном-старшим, существенно отличались от принципов научного менеджмента. Собственно, в конечном итоге именно они и превратили компанию в корпорацию-гиганта.

Т. Уотсон возглавил выпускавший весы, кофемолки, ломтерезки и таймеры конгломерат в 1914 г. Дела у конгломерата в целом шли ни шатко, ни валко, однако подразделение, занимавшееся вычислительными машинами (тогда еще счетно-перфорационными), демонстрировало неплохие темпы роста и вскоре стало до­минировать над остальными предприятиями. В 1924 г. оно было переименовано в International Business Machines.Вместо того чтобы, как советовал Ф. У. Тейлор, оптимизировать производственную систему, Т. Уотсон поставил во главу корпо­ративной культуры персонал. Он отказался от сдельной оплаты труда, обустроил производственные помещения, повысил оклады и получил кредит на проведение внутренних обучающих программ. Однако самой главной новацией стала политика открытых дверей, в соответствии с которой любой работник имел право выска­зать любые жалобы или пожелания непосредственно Т. Уотсону. Работникам фактически гарантировалась пожизненная занятость (даже во время Великой де­прессии), так что они могли безбоязненно высказывать свои мысли. На первых порах, когда компания не имела средств на предоставление льгот персоналу, Т. Уотсон устраивал за счет фирмы пикники (считая, что такая форма совместного отдыха позволяет поддерживать в людях рабочий настрой). В 1934 г., когда доходы возросли, в компании была реализована программа всеобщего страхования жиз­ни, а затем были установлены пособия в связи с потерей кормильца и введены оплачиваемые отпуска.

Менеджмент с позиции человеческих отношений продолжил Томас Уотсон-мл., принявший у отца в 1956 г. пост главного исполнительного директора компании. Именно при нем в IBM был начат выпуск компьютеров, именно при нем в компа­нии имел место один из самых длительных и самый эффектный за всю историю бизнеса период роста. При этом Т. Уотсон-мл. считался далеко не самым простым человеком, и уж тем более не самым добрым боссом. Но воспитанного отцом справедливого отношения к работникам у него было не отнять.IBM прославилась тем, что все ее сотрудники имели фиксированное жалованье и пользовались мно­гочисленными дополнительными привилегиями и льготами (не говоря уже о га­рантии пожизненной занятости). Т. Уотсон-мл. весьма либерально распределял акции компании между старшими менеджерами, однако сам еще в 1957 г. отказался от участия в этой программе, заявив: «Мы не хотим выглядеть, как свиньи». Что и говорить, успеху IBM способствовал комплекс факторов, и все же одним из наиболее существенных оказался человеческий подход к людям. Убежденные в том, что для повышения производительности и эффективности основное вни­мание менеджера должно быть сосредоточено на людях и их потребностях, отец и сын Уотсоны намного опередили время.