17. Реформирование кадрового управления.

См 2 вопрос. + на разных этапах развития фирмы есть разные задачи для кадр службы. В зависимости от важности персонала (профиль деят-ти) различ и кадр служба. Есть неск-ко первых заместителей, в чьей юрисдикции наход кадры. Если же кадры предст особ ценность, они наход в прямом подчинении первого зама.

18. Карьера, ее виды и планирование.

Карьера - совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая карьера) , и/или может занимать (плановая карьера)

Виды карьеры

1. Ситуационная карьера - определяется случаем, ее лозунг "всему свое время"

2. "от начальника" - сходен с предыдущим вариантом, но акцент делается на руководителя, от которого зависит карьера

3. "от развития объекта"

4. Собственноручная карьера - профессиональная карьера.

5. Вид карьеры «по трупам» - особенность движения карьеры, когда карьера преобладает в жизни.

Планирование карьеры

1. Обучение

2. Включение 20-24 года в период начальной карьеры, вхождение в организацию и нахождение своего места в ней.

3. Достижение успеха (около 30) - стремление добиться успехов и признания в организации

4. Профессионализм 35-45. высокий профессионализм, расширение сфер применения знаний, способностей, опыта, упрочение занимаемых позиций

5. Переоценка ценностей 50-60 лет. Период переоценки достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильности выбора.

6. Мастерство - делаются акценты на развитие молодых сотрудников, стремление к развитию предприятия.

19. Мотивация карьеры, оценка итогов труда персонала.

Для каждого работника нужно определить оценки его работы. Четко определить критерии оценки труда.

20. Оценка результатов труда персонала: этапы оценки, критерии, уровни (повседневная, периодическая, оценка потенциала). Подходы и методы оценки труда персонала. Методы групповой оценки. Самооценка работника.

Оценка труда – мероприятия по определению соответствия качества и количества труда требованиям технологии производства

ЭТАПЫ ОЦЕНКИ ТРУДА НА

• Описание функций;

• Определение требований;

• Оценку по факторам (конкретного исполнителя);

• Расчет общей оценки;

• Сопоставление со стандартом;

• Оценку уровня сотрудника;

• Доведение результатов оценки до подчиненного

Для того чтобы процедура оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

• Используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

• Информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

• Результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

• Система оценки должна соответствовать ситуационному контексту;

Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон).	Один раз в день, один раз в неделю.	Анкетирование по фактическим действиям. Обсуждения.	Обратная связь с оцениваемым с целью модифицаии поведения и обучения.
Периодическая оценка исполнения обязанностей.	Один раз в полгода, год.	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда. Интервью. Обсуждение.	Определение перспективы и разработка совместных целей.
Оценка потенциала.	Разовая, перманентная.	Тестирование. Центр оценки.	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ТРУДА

• Управление по целям. Оценка производится регулярно, основывается на анализе достижения поставленных целей перед исполнителем. Требует периодического достижения достигнутых и недостигнутых целей, решенных и нерешенных задач. Для качественной оценки управления по целям требуется количественное определение целей и сроков их достижения. Метод дорогостоящий, применяется для оценки труда руководителей и менеджеров высшего звена.

Метод индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированных набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок

Описательный метод оценки. Заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работников. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок

• Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценки готовят список описаний «правильного» и неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях перераспределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который пишет примеры поведения по каждому работнику.

• Шкала наблюдения за поведением. Ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

МЕТОДЫ ГРУППОВОЙ ОЦЕНКИ

• Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого, лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работника. Затем отобрать следующих за ними и т.д.

• Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучших в своей паре. И на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико ( число пар будет слишком большим и работа с анкетами будет утомительной).

• Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного ( фиксированного) распределения оценок. Единственное, что требуется от эксперта, - выписать на отдельные карточки фамилии работников и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям ( критериям оценки).

Самооценка – это процесс, с помощью которого люди «измеряют» свою эффективность, навыки, способности и другие качества. Компании используют метод самооценки как часть методик по оценке эффективности работы

юди оценивают свои навыки, способности и свою эффективность в процессе выполнения повседневных обязанностей. Такие самооценки дают человеку возможность определить качество выполнения им своей работы, заслуживаемый уровень оплаты, необходимое обучение и то, какова его эффективность на общем фоне. Однако такая самооценка не всегда точна и объективна. Самой большой проблемой, которая встречается при использовании метода самооценки, является проблема переоценки или снисходительного отношения к себе. Это значит, что люди оценивают себя выше, чем они есть на самом деле.

Организуйте обратную связь. Многие компании приняли восходящую обратную связь или программу обратной связи – 360 градусов, где менеджеры получают анонимную обратную связь об эффективности своей работы от коллег, подчиненных, клиентов и вышестоящих менеджеров. Многочисленные исследования показали, что такой тип обратной связи минимизирует противоречия между самооценкой и оценкой со стороны других лиц, а также уменьшает возможность переоценки