1.2 Понятие стандарта качественного обслуживания

«Золотое» правило обслуживания гласит: гостей следует обслуживать так, как бы вы хотели бы, чтобы обслужили вас. Стандарты качества обслуживания - это критерии, необходимые для обеспечения результативности системы менеджмента качества. Под стандартами обслуживания подразумевается совокупность процедур и каждодневных операций, выполняемых персоналом и способствующих максимальному удовлетворению посетителей. Залогом коммерческого успеха гостиничного предприятия является умение его владельцев предугадать любое возможное желание потенциального клиента. Под стандартами подразумевается не только правильная технология обслуживания гостей, но и отношение персонала к своей работе, т.е. к посетителям. Зачастую причина заведомо неудачного обслуживания кроется не в отсутствии какого-либо дорогого оборудования и недостаточном блеске интерьера, а в «ненавязчивом» сервисе, поэтому каждая гостиница должна иметь свой собственный кодекс нормативов, касающихся:

·поведения;

·внешнего вида;

·технологического процесса;

· знания иностранного языка в рамках профессии;

· знания концепции гостиницы и ее структуры.

В гостиничном бизнесе прежде всего продается впечатление, поэтому важно, чтобы клиентам не передавались негативные эмоции, они должны чувствовать себя психологически комфортно.

Стандарты гостиничных корпораций выше стандартов так называемых независимых гостиниц, поэтому клиентов, которые посещают заведения своей любимой системы, привлекает определенная предсказуемость - одинаковое качество оказываемых услуг. Поддержанию высокого уровня качества услуг способствуют обучающие программы, применяемые в гостиничных цепочках по всему миру, такие программы призваны подчеркнуть значимость корпоративных стандартов и их прямую взаимосвязь с ростом удовлетворенности гостей.

Стандарты многих известных гостиничных цепочек определяют, что персонал должен быть: коммуникабельным, доброжелательным, обладать приятной внешностью, уметь работать в коллективе. Стандарты обслуживания могут варьироваться, многое зависит от концепции гостиницы, - ее категории и целевой аудитории. Для того чтобы обучить персонал отеля от горничной до менеджера, необходимо соблюдать профессиональные стандарты для каждого вида деятельности. Суть их заключается в том, что они определяют, каким должно быть обслуживание в каждом подразделении гостиничного комплекса. При этом отступлений от стандартов быть не должно ни при каких обстоятельствах. Выполнение стандартов гарантирует стабильность качественных показателей: не может быть «плохой или хорошей» смены официантов, портье, горничных», все и всегда работают именно так. Консьерж, водитель, охранник, администратор или официант - каждый из них должен знать, понимать и неукоснительно соблюдать профессиональные стандарты.

Всех сотрудников отеля с точки зрения квалификационных требований можно разделить на три большие группы руководящий состав (администрация отеля, начальники отделов, супервайзеры) персонал, работающий с гостями (официанты, горничные, швейцары, портье) поддерживающие отделы (инженеры, техники, складские рабочие, стюарды).

Компетенция персонала этих групп имеет огромное значение для управления качеством. Менеджмент отеля должен заботиться о том, чтобы у персонала была необходимая квалификация, а также знания и навыки для выполнения своей работы наилучшим образом. Общие требования ко всему персоналу:

вежливость, дружелюбие, энтузиазм, взаимодействие с коллегами, отношения с гостями;

гибкость, адаптируемость;

принятие ответственности, инициативность;

личная гигиена;

дисциплинированность, пунктуальность;

знание работы, качество работы, внимание к деталям;

работа с нагрузкой, при стрессе;

способность выполнять задания до конца;

осознание затрат; владение иностранным языком.

Таким образом, стандарты качества обслуживания позволяют не только добиться того, чтобы каждый работник четко знал что, как и когда он должен делать, но и объективно, совершенно беспристрастно оценить качество его работы, что часто бывает очень сложной задачей в коллективах.

Качество обслуживания сегодня является одним из важнейших факторов успеха компании на рынке. Это утверждение применимо к любому сегменту рынка: FMCG; продаже автомобилей, одежды, обуви; банковским, туристическим и риелторским услугам. Общемировая тенденция заключается в том, что при унификации самого продукта (товара, услуги) качество обслуживания при продаже продукта оказывается важнейшим дифференциатором, позволяющим получить реальное конкурентное преимущество и максимально удовлетворить потребителя.

С ростом уровня жизни и насыщением рынка товарами, потребности покупателя активно меняются. Общемировая тенденция заключается в замещении потребности собственно в товаре/услуге на потребности в принадлежности к некой группе, в признании статуса, в хорошем отношении (все хотят получать удовольствие не только от покупки, но и от самого процесса обслуживания). Удовлетворение таких потребностей относится к нематериальным факторам лояльности.

В последнее время акцент в обслуживании все больше смещается в сторону выстраивания с клиентами/покупателями хороших отношений, т.е. розничная сеть сегодня вынуждена предлагать не только широкий качественный ассортимент товаров/услуг по хорошим ценам, но и быть эмоционально привлекательной, превосходящей ожидания своих клиентов.

Поэтому помимо основных, ключевых моментов, ставших стандартом в отрасли, компания должна реализовать или усовершенствовать те звенья процесса обслуживания, которые важны и необходимы конкретной целевой аудитории, и которые добавляют ценности самой услуге или продукту в глазах потребителей.

Каждая компания интуитивно и каждая по-своему понимает, как должен быть организован процесс взаимодействия с клиентом, чтобы тот остался доволен и проголосовал за компанию кошельком и ногами снова и снова. Однако важно помнить, что восприятие самого себя и взгляд со стороны - не одно и то же. Компании необходимо чаще общаться со своим потребителем, всестороннее изучая его потребности и выявляя ожидания, получая и анализируя обратную связь, регулярно опрашивая менеджеров по продажам, а также собственными глазами наблюдая за процессом продажи и последующего общения персонала с потребителем. Важную роль здесь играют опросы потребителей, а современный, математический аппарат позволяет выявить латентные зависимости на рациональном и эмоциональном уровнях восприятия.

Корпоративный стандарт обслуживания- это модель трансляции положительного имиджа компании на клиента, некая последовательность действий, осуществляя которые продавец благоприятно воздействует на клиента, повышая качество обслуживания. Наличие стандартов обслуживания гарантирует клиенту, что, независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

На основе проведенных исследований и внутренней аналитики в компании разрабатывается система управления качеством обслуживания, в которой особое место отводится стандартам обслуживания. Само слово означает приведение некого процесса к единой форме и содержанию и распространение стандарта на всех уровнях взаимодействия с клиентом. Потребительский опыт, опирающийся на выверенный, "золотой" стандарт обслуживания, позволяет увеличить продажи, поднять имидж, повысить лояльность потребителей.

К разработке стандартов следует подходить серьезно. Это - часть корпоративной культуры, маркетинговой и HR деятельности компании, показатель управленческой состоятельности и отражение потребительских желаний и выгод.

Главная цель стандартов обслуживания – закрепить в поведении персонала элементы маркетинговой коммуникации продаваемого товара и магазина. В результате внедрения стандарта обслуживания, ориентированного на клиента и ценности продаваемых брендов, компания формирует для себя уникальное конкурентное преимущество, которое трудно скопировать и воспроизвести.

Основные задачи стандартов обслуживания клиентов следующие.

1. Унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для сетевых компаний, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.

2. Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных/стандартных действий или ситуаций.

3. Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников.

Основные принципы разработки стандартов обслуживания (СО):

1. СО должны опираться на потребности и ожидания конкретных людей. В общем случае, стандарты обслуживания должны быть четкими, таргетированными и измеримыми. Тем самым понятие качественное обслуживание клиентов не является стандартом, т.к. не определены количественные показатели. То же самое относится к фразам «доставка вовремя», «как можно быстрее» и т.д.

2. СО должны быть разработаны, исходя из того, что говорят и думают о сервисе реальные клиенты, при этом видение даже самого высшего менеджмента - второстепенно.

3. СО должны быть достижимыми для персонала и гибкими в отношении разных рынков сбыта.

4. СО должны с самого начала включать все расходы, которые могут лечь на плечи потребителя.

5. СО должны разделять все члены команды - как менеджеры, так и рядовые сотрудники.

6. СО должны быть публично анонсированы.

7. СО необходимы для измерения уровня развития компании, оценки уровня сервиса и удовлетворенности клиентов.

8. СО могут и должны меняться со временем. Единожды установленные стандарты обслуживания могут устаревать так же, как рыночная стратегия, позиционирование, бренд и прочее.

9. Стандарты должны быть поддержаны соответствующими ресурсами. Если Вы установили доставку Ваших продуктов или услуг за два дня, но не имеете достаточного персонала, то никакие лозунги и обучение персонала не позволят Вам достичь установленного стандарта.

10. Установленные стандарты должны иметь под собой четко прописанные процедуры и технологические инструкции. Данное документирование позволяет обосновать установленный стандарт и выявить причины его невыполнения. В противном случае вся работа по внедрению стандартов обслуживания сведется к поиску виновных, от которых клиенту лучше не будет.

Структура и содержание стандарта обслуживания.

При разработке Стандарта обслуживания, как и любого другого корпоративного документа, следует руководствоваться не только здравым смыслом, но и удобством восприятия для «конечного пользователя» - сотрудника компании. К сожалению, часто в отечественных компаниях принцип клиентоориентированности не распространяется на собственных коллег. И тогда появляются бизнес-процессы обслуживания клиентов, «нарисованные» с использованием методологии IDF0 в программах ARIS или BPWin. Заметим, что технологии, разработанные для оптимизации сложных производственных или коммерческих бизнес-процессов и внедрения корпоративных ERP-систем в данном случае должны использоваться очень осторожно. Понятно, что для восприятия подобных блок-схем требуется знание соответствующего программного обеспечения и методологии. Именно поэтому важное значение имеет структура подачи, представления Стандарта обслуживания.

ПРИМЕР 1.

Разработка стандарта на основе техники продаж.

Некоторые компании создают Стандарты обслуживания, опираясь на этапы техники продаж. В этом случае разделы стандарта могут выглядеть следующим образом:

 Вступление в контакт с клиентом

 Выявление потребностей

 Презентация продукта и компании

 Формирование предложения

 Работа с возражениями

 Завершение контакта

Большинство компаний дополнительно выделяет в Стандарте раздел, посвящённый корпоративному стилю в одежде и внешнем виде (т.н. dresscode).

В процессе проведения мониторингов качества обслуживания по технологии «тайный покупатель» (MysteryShopping) наша компания более, чем в 70% случаев сталкивается с тем, что компании не имеют структурированного стандарта обслуживания клиентов. Обычно существуют инструкции по тем или иным вопросам, связанным с обслуживанием клиентов, заказом и выкладкой товара и т.д.. Единый документ, содержащий требования к различным аспектам обслуживания клиентов (Корпоративный стандарт обслуживания) удобный для обучения новых сотрудников, регулярного контроля, оценки каждодневной работы – всё ещё редкость.

Поэтому часто Стандарт обслуживания создаётся нашими Клиентами на основе чек-листа, разрабатываемого при подготовке к проверкам качества обслуживания. Чек-лист – это анкета, содержащая параметры, связанные с обслуживанием клиента и обязательные для выполнения персоналом компании.

ПРИМЕР 2.

Структура чек-листа для оценки качества обслуживания автосалона.

Ниже приводится вариант структуры чек-листа для оценки работы автосалона:

 Телефонные переговоры с клиентом (скорость снятия трубки при входящем звонке клиента, выполнение требований телефонного этикета – представление, обращение к клиенту по имени, предоставление клиенту первичной информации, формирование договорённости о встрече, напоминание клиенту о дате визита и тест-драйва и т.д.)

 Параметры внешней среды (рекламная навигация, состояние парковок, состояние здания автосалона, состояние входной группы и пр.)

 Параметры внутренней среды:  - чистота и порядок в торговом зале (шоу-руме),  - удобство навигации, визуальная коммуникация, представленность информации о маркетинговых акциях, о дополнительных услугах, состояние и организация различных функциональных зон, туалетов,  и пр.  - состояние торгового оборудования  - выполнение корпоративных правил мерчендайзинга продукции 

 Параметры организационной среды:  - внешний вид менеджеров по продажам,  - компетентность и профессионализм при взаимодействии с покупателями, знание продукта (технические характеристики и др.)  - владение техникой продаж: установление контакта, выявление потребностей, формирование предложения, работа с вопросами и возражениями (способы аргументации, в том числе, знание преимуществ продаваемого товара), выход из контакта, завершение продажи, занятость персонала текущей работой, посторонние разговоры, иные действия не связанные с функциональными обязанностями.

 Тест-драйв:  - Выполнение правил организации тест-драйва  - Презентация автомобиля в ходе пробной эксплуатации  - Сравнительный анализ тестируемой марки с «одноклассниками» других брендов  Дополнительно в чек-лист (и, соответственно, в Стандарт обслуживания) может входить раздел «Обслуживание в кассе». Удобство такой структуры Стандарта обслуживания очевидно – этого готовая основа для обучения, контроля и оценки персонала. Полученные в ходе мониторинга качества обслуживания результаты выполнения корпоративного стандарта обслуживания могут использоваться по следующим направлениям:  - Оценка эффективности и корректировка программ обучения торгового персонала  - Оценка эффективности системы подбора персонала  - Обеспечение взаимосвязи реализуемого в работе качества обслуживания клиентов и уровня оплаты труда  - Оценка эффективности работы руководителей магазинов (старших менеджеров)

ПРИМЕР 3.

Содержание корпоративного стандарта обслуживания покупателей с учётом корпоративных ценностей и культуры. 

1. Основные ценности Компании

2. Принципы работы Компании с Клиентами

3. Корпоративные нормы

3.1. Внешний вид торгового персонала  3.2. Процесс личной продажи в торговом зале  3.3. Процесс переговоров с клиентами по телефону  3.4. Поддержка и развитие взаимоотношений с клиентами  3.5. Взаимодействие между сотрудниками  3.6. Поведение в конфликтной ситуации  3.7. Документооборот и работа с информацией  3.8. Тайм-менеджмент (использование рабочего времени)  3.9. Отношение к собственности компании  3.10. Рост и развитие сотрудников компании

Разработка и внедрение Стандартов.

На данный момент не существует единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании.и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.

Стандарты существуют в компании в любом случае, зачастую в форме устных правил и традиций. Однако наиболее правильным является наличие в компании прописанных стандартов в виде регламента, обязательного к исполнению всеми сотрудниками.

Процесс создания стандартов – процедура долгая и кропотливая, требующая терпения и значительных временных затрат со стороны участников данного процесса.

С чего начать создавать стандарт? Поскольку нет «стандартов по написанию стандартов», то можно лишь обозначить необходимые (обязательные) этапы/шаги создания и внедрения стандарта?

1 этап. Анализ особенностей товара, клиентов, конкурентов.

На основе этого анализа описать видение «идеального» обслуживания (идеального образа поведения сотрудника) в соответствии с выбранным типом конкурентного преимущества.

На данном этапе важно сформировать два типа видений:

1. Видение «идеальной» организации в целом

2. Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности

При разработке (формулировке) видения идеального обслуживания (стандартов обслуживания) важно учитывать мнения следующих сторон:

1. Клиенты (их ожидания от обслуживания, выделение наиболее важных моментов, влияющих на впечатление от посещения торговой точки, критерии качественного сервиса для данного вида торговой точки)

2. Собственники и руководители компании (их видение того, как компания должна восприниматься клиентами, какую идеологию обслуживания должны транслировать сотрудники, описание общих процедур обслуживания, выделение ресурсов для их реализации, например, в случае необходимости автоматизации каких-либо процессов)

3. Руководители линейных подразделений, выборочно — сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов (пошаговое описание процесса обслуживания, формулировка типовых ситуаций взаимодействия с клиентами, формулировка эффективных речевых шаблонов и т. д.)

4. Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.

При наличии в компании прописанной миссии и ценностей, кодекса корпоративного поведения можно использовать эти документы для формирования видения.

К этому необходимо прибавить разработку модели продажи, характерной именно для данной компании. Лучший вариант, когда эта работа проводится совместными усилиями руководства компании с внешними консультантами, так как важен взгляд со стороны, в том числе и взгляд непосредственных клиентов.

Методы этапа:

 Опрос-беседа постоянных покупателей (что они ожидают от сотрудников? какого именно обслуживания?)

 Интервью с руководителями компании, а также с наиболее успешными (по экономическим показателям) сотрудниками (как они добиваются таких результатов?)

 Оценка текущего уровня обслуживания, в том числе у конкурентов (с помощью «Тайного покупателя»)