18. Анализ бизнес – портфеля методом Бостонской Консалдинговой Группы.
В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"дикие кошки"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.
"Дикие кошки" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
"Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.
19.Стратегии инновационных предприятий.
Растущими отраслями в мире на данный момент являются микро – электроника, коммуникации и связь, геноинженерия, геннотехнологии, информатика и сфера услуг.
Растущие инновационные предприятия сталкиваются с 2-мя главными проблемами:
1.как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты.
2.Как уберечься от последователей, кот не тратя больших средств копируют товары после их появления.
В течении времени может быть организовано производство любого изделия если оно не защищено патентом или не имеет ноу – хау. Сфера услуг не имеет таких средств защиты и зачастую дело упирается в финансовые ресурсы, необходимые для копирования новых услуг. Для обеспечения рентабельности на новинки необходимо контролировать рынок и стремится завоевать значительную его долю, что позволит быстро окупит затраты.
Предприятие – лидер на опр тов рынке занимает доминирующую позицию. Лидер представляет собой точку отсчета для конкурентов, кот могут использовать неск стратегий:
1.Атаковать лидера.
2.Имитировать его продукцию
3.Избегать с ним столкновения
Фирмы – лидеры имеют общую главную цель: сохранить лидирующее положение, при чем стараются добиться этого двумя возможными путями:
1.Защищаясь от нападающих
2.Пытаясь усилить свои преимущества.
В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения глобального спроса, кот направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара (стратегия интенсивного роста по И.Ансоффу). Эта стратегия эффективна на первых стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста отрасли.