15. Схемы гибкого стратегического планирования.
Гибкие системы стратегического планирования формируются в условиях возрастающей нестабильности внешней среды, что приводит к новым требованиям:
Ориентация механизмов планирования на инновативность стратегий развития предприятия, как необходимого условия жизнеспособности в конкурентной среде;
Система планирования должна эффективно аккумулировать и стимулировать нестандартное мышление, что позволяет в условиях непредсказуемости внешних условий выбрать качественное решение;
Система стратегического планирования должна способствовать появлению предпринимательского (инициативного) стиля проведения персонала;
Система стратегического планирования должна создавать нормативно – правовую и финансово – экономическую базу для экспериментирования с новыми, в т.ч. рискованными изделиями;
Система стратегического планирования должна содержать организационные и экономические механизмы, результирующие гибкость планов с точки зрения его формирования и корректировки в процессе осуществления. Значительную роль при этом играет переход к системе «скользящего» планирования;
Гибкое стратегическое планирование требует нового подхода к организационным механизмам управления на основе развития систем межфункционального и межфирменного взаимодействия;
Новая концепция стратегического планирования рассматривает процесс планирования как инструмент интеграции всех управленческих функций с целью ликвидации ведомственности управленческого характера. При этом – максимальная самостоятельность и поисковая активность хозяйственных подразделений.
Реализация механизмов гибкого стратегического планирования требует пересмотра традиционной логики планирования и применения альтернативного подхода (логики) «ресурсы – стратегии – цели».
16.Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи».
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:
привлекательность СЗХ;
позиция в конкуренции.
Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».
Характеристики сильных сторон компании (ось X) |
Характеристики рыночной привлекательности (ось Y) |
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость |
Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке |
Недостатки модели: трудности учета рыночных отношений, субъективность оценок позиций, статический характер модели, слишком общий характер рекомендаций.
Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.