- •1.Необходимость стратегического менеджмента, его роль в современных условиях для организации России. Стратегия развития Сибири 2010-2020.
- •2.Организация стратегического управления в организации.
- •3.Отличия стратегического планирования от тактического и оперативного.
- •4.Оценка эффективности стратегий. Подходы. Состав возможных показателей.
- •5.Сущность понятий стратегия, стратегический менеджмент.
- •6.Системы стратегического контроля в организации.
- •7.Принципы стратегического менеджмента.
- •8.Анализ планирования и выбор организационной структуры в процессе реализации стратегии.
- •9. Понятие внешней среды организации. Структура и ее характеристики. Pest – анализ.
- •11.Портфельный анализ. Этапы и порядок проведения.
- •12.Анализ бизнес портфеля методом adl.
- •14.Анализ бизнес портфеля методом shell.
- •13.Процесс планирования в экономической организации. Этапы стратегического планирования и управления.
- •15. Схемы гибкого стратегического планирования.
- •16.Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи».
- •17.Жизненный цикл отрасли. Оценка перспектив развития отрасли.
- •18. Анализ бизнес – портфеля методом Бостонской Консалдинговой Группы.
- •19.Стратегии инновационных предприятий.
- •20.Классификация видов конкурентных стратегий организации, базовые стратегии конкуренции.
- •21. Цели и задачи портфельного анализа.
- •22.Планирование стратегии концентрированного роста.
- •23.Статегии предприятий зрелых отраслей. Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях.
- •24. Планирование стратегии интегрированного роста.
- •25. Стратегии предприятий отраслей, переживающих спад.
- •26.Цели организации. Область установления целей. Дерево целей как инструмент стратегического менеджмента.
- •27. Принципы стратегического планирования.
- •28.Понятие мисси организации. Назначение и роль миссии в стратегическом планировании. Факторы, влияющие на формирование миссии.
- •29.Стратегическое планирование природопользования.
- •30.Swot – анализ
- •31.Типы планирования: детерминированные и стохастические. Горизонт и направление идей планирования.
- •32.Планирование стратегии диверсифицированного роста.
- •34.Выбор корпоративной стратегии предприятия по матрице Томаса-Стрикленда.
- •35.Планирование стратегии сокращения.
- •36. Стратегии инновационных предприятий. Анализ инновационного потенциала.
- •37. Методы анализа внутренней среды организации.
- •39.Функциональные производственные стратегии.
- •40.Анализ рыночной ситуации. Оценка привлекательности сегмента.
- •41. Типы корпоративных стратегий. Базовые корпоративные стратегии и альтернатива.
- •42. Анализ внутренней среды.
- •43.Анализ конкурентов предприятия.
- •44. Типы планирования: детерминированные и стохастические.
- •50.Стратегическое планирование уровня жизни и рынка труда.
- •51. Типы корпоративных стратегий. Базовые корпоративные стратегии и альтернатива.
- •52.Разработка стратегии предприятия. Финансовая концепция.
- •53.Стратегическая дифференциация, условия, риски реализации.
- •54.Стратегическое планирование и гос регулирование. Программы целевого планирования.
- •55.Стратегия лидерства в издержках, условия реализации и риски.
- •56.Матрица Ансоффа и возможность стратегического роста товара и рынка.
- •Стратегии в матрице Ансоффа
- •38.Оценка конкурентной позиции орг-ии отрасли.
- •47.Схемы жесткого стратегического планирования.
- •10.Назначение и сущность модели роста рынка.
56.Матрица Ансоффа и возможность стратегического роста товара и рынка.
Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает.
Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:
Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас
Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения
Конкурентное преимущество
Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:
горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые
вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые
Стратегии в матрице Ансоффа
Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок) Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов
Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков
Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития.
Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее.
38.Оценка конкурентной позиции орг-ии отрасли.
Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурентной среде. Подробно данный вопрос рассматривается Ф. Котлером и Р. Тернером в учебнике по управлению маркетингом. Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:
позиция лидера на рынке;
позиция бросающего вызов рыночному окружению;
позиция последователя;
позиция знающего свое надлежащее место на рынке.
Находясь в разных конкурентных позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста.
Майкл Портер выделяет пять конкурентных сил, которые определяют прибыльность в отрасли:
Пять сил конкуренции по М. Портеру. Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, апроцессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор МайклПортер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли являетсярезультатом действия пяти конкурентных сил.1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей спомощью своих товаров-заменителей.3. Потенциальное появление новых конкурентов.4. Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителямипродукции.