Тема 6. Школа науки управления (количественная школа науки управления)

Эта школа сформировалась в 50-е гг. XX в. и существует, совершенствуясь, до настоящего времени. Она привела к углублению понимания сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей. Широко использованы количественные методы в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

Наиболее известными представителями этой школы являются Р. Акофф, С. Бир, А. Гольдбергер, Р. Люс, Л. Клейн и др.

В школе науки управления различают два главных направления:

1. производство рассматривается как «социальная система»,

2. используются системный и ситуационный анализ с применением матметодов и ЭВМ («РС»).

Школой было разработано большое количество принципов, правил, подходов и т.д.

«Наука управления» сводится к применению количественных методов или же к исследованию операций. В этом значении часто применяется аббревиатура MS/OR. В российской литературе ему близко по смыслу понятие «экономико-математические методы». По своей сути, исследование операций - это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации.

Модель - это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Дорожная карта, например, облегчает возможность увидеть пространственные соотношения на местности. Без такой модели было бы гораздо сложнее добраться до места назначения. Пришлось бы полагаться на метод проб и ошибок. Точно так же модели, разработанные в исследованиях операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества.

После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

Ученые считают, что внедрение новых методов менеджмента отражает стремление компаний к достижению высоких результатов в условиях НТР, усиления социальных начал, росту постиндустриальных элементов жизнедеятельности фирм - информационных, безотходных, космических, биологических технологий, расширение и усложнение правовой базы, новых форм конкуренции, типов послепродажного обслуживания и т.д.

Новые эффективные подходы:

• дерево решений,

• мозговой штурм,

• управление по целям,

• диверсификация (конгломераты),

• теория Z,

• бюджетирование (с нулевой базой),

• кружки качества,

• портфельный менеджмент,

• интрапренерство.

• Совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа.

• «Бизнес, изолированный от внешнего мира, вытесняется бизнесом, испытывающим удары быстро возникающего, непрерывно меняющегося множества внешних сил»

• На этом фоне Ульям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса (1981г.), получившего название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении соответственно в японской и американской экономиках.

• Он попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией. Исходным пунктом концепции является положение о том, что человек- это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления.

Таблица 5 - Модели управления людскими ресурсами.

Подход	Тип «А» Американские организации	Тип «Z» Японские организации
Человеческий капитал	Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка.	Крупные вложения в обучение. Общее обучение Неформализованная оценка.
Трудовой рынок	На первом месте внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения.	На первом месте – внутренние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализированная лестница продвижения.
Преданность организации	Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальное рабочие задания	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе.

• На более высоком уровне развития тип «А» и тип «Z», а так же и теория «Х» и «У» на более высоком уровне развития повторяют теорию «кнута и пряника».

• Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям «У» и «Z», во всяком случае все японские и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их.

• Разработка управленческой теории происходит в настоящее время децентрализовано, в основном крупные фирмы берут на вооружение известные положения Оучи и адаптируют их применительно к своему производству.

• В школах бизнеса и университетах сформировалось два крупных направления.

• Первое было ориентировано на расчеты, оно видело в количественных методах управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего.

• Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд, которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Центральным понятием стала мотивация. Такой позиции придерживаются представители уже знакомой нам «поведенческой школы».

• Один из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но он до сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его «решетке» менеджмента.

• Каждый управляющий должен знать свою «решетку», она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить квалификацию. Блейк и его сотрудница Джейн Мутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком.

• Первая силовая линия ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. если при этом пытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам.

• Вторая силовая линия направлена на человека. Она направлена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая цель. Между этими двумя линиями есть определенное противоречие. При этом образуется некоторое поле, как это показано на рисунке.

  Внимание к человеку	9		1.9																	9.9
  	8
  	7
  	6
  	5									5.5
  	4
  	3
  	2
  	1		1.1																	9.1
  		1			2		3		4		5		6		7		8		9
  Внимание к производству

• 1.1 Минимальное внимание к результатам производства и человеку.

• 1.9 Заинтересованное внимание к человеческим нуждам создает дружественную атмосферу и соответствующий темп производства.

• 5.5 Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического взгляда.

• 9.1 Достигается крупный производственный результат без внимания к человеку.

• 9.9 Высокие результаты получают заинтересованные сотрудники, преследующие общую цель.

• Управляющий типа 9.1 - плохой руководитель.

• Его противоположность – руководитель ориентированный на тип управления 1.9. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Девизом становится утверждение, что и на предприятии надо оставаться «человеком». Не упускается возможность просто попить кофе, поделиться своими сомнениями. Если при этом не отрабатывается содержание, то груз перекладывается на других. Руководитель типа 1.9 также оказывается неподходящим. Не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им не станет очевиден допущенный перекос.

• Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1, оказываются под сукном у руководителя 1.9. Конфликты нарушают установленную, им гармонию всех со всеми. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.

• Обратимся к центру решетки. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с небес». Не слишком высокого они мнения и об успехах «гуманизации». Волшебная формула – компромисс. 50% от возможного при половинной заинтересованности в труде – оценка результатов такого управления.

• Следующий тип управляющего 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся – ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие должности? Вряд ли. Подобное отношение можно встретить со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы быть не уволенными и не заботиться ни о ком и ни о чем.

• Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственно значимости. Если же при этом будут еще и созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не таким уж несостоятельным.