Вопрос 2.Основные подходы к идентификации конкурентного преимущества компании в ресурсной концепции фирмы.

3. Третий этап развития ТСУ (1990-е – 2000-е гг)

Перемещение фокуса внимания с исследования отрасли на изучение особенностей фирмы.

«Ресурсная концепция фирмы» – основная парадигма нового этапа (исходная работа – К.Прахалад и Г.Хамел «Ключевая компетенция корпорации» , 1990 г. )

Приоритет междисциплинарного подхода

Ресурсная концепция фирмы

Акцент исследователей на различия фирм. Поиск конкурентных преимуществ в особых способностях и компетенциях фирм. Только исключительные компетенции дают возможность долгосрочного удержания конкурентных преимуществ.

[Истоки – работа Э. Пенроуз «Теория роста фирмы», 1959 г.]

Работы О.Уильямсона («Рынки и иерархии», 1975 г.; «Экономические институты капитализма», 1985 г.) – учет специфичности активов фирмы для понимания ее конкурентных позиций.

Эволюционная экономическая теория Р.Нельсона и С. Уинтера (1982 г.) – концепция организационных рутин (способностей).

Обоснование подхода к диверсификации как «портфеля компетенций» в отличие от «портфеля бизнесов» (Прахалад/Хамел).]

Главный тезис ресурсной концепции состоит в том, что присущая фирмам неоднородность может быть устойчивой ввиду обладания ими уникальными ресурсами и организационными способностями. Затрудненность перемещения ресурсов («несовершенная мобильность») делает их неоднородность долгосрочной, а конкурентные преимущества – устойчивыми. Ранее смысл стратегий виделся в достижении оптимального соответствия фирмы ее внешней среде. В ресурсном подходе она стала проактивной – нацеленной на опережающее развитие ресурсов.

Динамический вариант ресурсной концепции

Статья Д.Тиса, Г.Пизано и Э. Шуен «Динамические способности фирмы и стратегическое управление», 1997 г.

У традиционного ресурсного подхода упор на извлечение рикардианских рент (отбор ресурсов). У динамического – шумпетерианские ренты (размещение/использование ресурсов). Предметом рассмотрения концепции динамических способностей являются только «непродаваемые» ресурсы, а в ресурсной концепции – любые. Концепция динамических способностей делает упор на создание ресурсов внутри фирмы (через обучение, опыт, новации). Главное своевременно распознавать возможности и адаптироваться к ним.

Роль ресурсов и способностей фирмы

Статистические исследования показали, что фирмы в одинаковых позициях и отраслях получают заметно разные прибыли. Этот феномен привлек к исследованию внутренних особенностей фирм, как основы их стратегической успешности.

Данный подход получил в литературе название – «ресурсной концепции» теории стратегического управления.

Ресурсный подход к формированию стратегии предполагает, что основой рыночного позиционирования и успеха фирмы является уникальный набор ее ресурсов и компетенций.

Не любые ресурсы организации могут быть основой конкурентного преимущества.

Ресурсы, адекватные рыночной ситуации, формируют стратегические возможности фирмы. Ресурсами, которыми располагает фирма, можно считать ее активы в широком экономическом смысле этого термина. Очень важной формой ресурсов сегодня является интеллектуальный капитал организации: патенты, торговые марки, а также – репутация, престиж, деловые связи, общекорпоративная культура фирмы. Даже самые лучшие ресурсы могут быть бездарно использованы и не послужить успеху организации.

Эффективное использование ресурсов основано на компетенциях, т.е. способностях применять имеющиеся ресурсы с максимальной отдачей.

В современных условиях, когда потребительские предпочтения и технологии быстро меняются, внутренние ресурсы и способности фирмы становятся более устойчивой платформой для формирования стратегического видения.

Эмпирические исследования показывают, что те фирмы, которые пытались «приспособиться к рынку», часто терпели поражение.

Фирмы, которые выстраивали свою стратегию на основе использования и развития выраженных внутренних способностей – наиболее эффективно приспособились к изменяющейся внешней среде.

Из сказанного вытекает, что фирмы должны хорошо понимать свои ресурсы и способности.

Нематериальные ресурсы сегодня больше влияют на конкурентные позиции фирмы, чем ее материальные активы. Причина заключается в том, что материальные ресурсы доступны на рынке, а нематериальные (репутация, бренд, уникальная технология, «ноу-хау») часто не могут быть воспроизведены.

Пороговые ресурсы (возможности) - минимально необходимый набор ресурсов, позволяющий фирме эффективно действовать на рынке. Если каких-то ресурсов не хватает, то возникают «узкие места» в деятельности фирм. «Лишние» ресурсы называются избыточными. Они ухудшают показатели работы фирмы. Компании борются за оптимизацию своей ресурсной базы.

Прочной основой для достижения конкурентных преимуществ выступает наличие уникальных ресурсов. Уникальные ресурсы, как правило, трудно скопировать и невозможно купить на открытом рынке. На основе уникальных ресурсов формируются – ключевые компетенции.

Ресурсы сами по себе не создают стоимости. Отдача от ресурсов возникает только тогда, когда фирма в состоянии ими эффективно распорядиться. Возможность (умение) эффективно использовать ресурсы называются способностями или компетенциями фирмы.

Ценность компетенций. Исходный момент и мерило ценности компетенций это удовлетворение запросов потребителей. Компетенции существуют для того, чтобы лучше других производителей обеспечивать требования клиентов. Требование «лучше, чем другие» выводит нас на понимание уникальности компетенций, как основы конкурентных преимуществ.

Уникальность компетенций. Уникальность компетенции определяется легкостью ее передачи. Долговременное преимущество может обеспечить, например, компетенция в области найма, обучения, мотивации и вознаграждения редких специалистов. Фирма может закрепить за собой привилегированный доступ(например, к источникам сырья или радиочастотам). Некоторые компетенции становятся уникальными из-за сложности их переноса в другие организации.

Источником уникальности могут служить ранее амортизированные затраты, что делает возможным продажу товаров/услуг по более низким ценам (но опасность «обхода» со стороны более новых технологий).

Устойчивость компетенций. Уникальность компетенциям придает сложность их копирования. Это делает компетенции устойчивыми. Обычно компетенция это связанный набор видов деятельности и процессов внутри организации, а также с ее поставщиками и потребителями. Это делает компетенцию трудной для копирования в силу ее сложности.

Часто компетенция вырастает из опыта компании и координация действий работников при обслуживании клиентов появляется, как бы, «естественным путем»

Такие устоявшиеся организационные процессы в компаниях называются рутинами.

Примеры рутин: традиция высококачественного обслуживания клиентов, дух новаторства, культура минимизации издержек.

Неопределенность компетенций. Уникальность и устойчивость компетенций часто обусловлена тем, что конкуренту сложно понять, что лежит в основе данной рутины. Подобная «неопределенность» рутины обычно обусловлена тем, что она основывается на «скрытых» знаниях, вытекающих из корпоративной культуры.

Неопределенность компетенции часть связана с тем, что менеджерам и работникам организации самим сложно формализовать то, как они добиваются высоких результатов (некодифицируемое знание). Конкурентам сложно понять, как «это» работает, и, тем более сложно воспроизвести у себя.

Незаменимость компетенции. Компетенция уникальна до тех пор пока конкуренты не найдут возможности ее скопировать или заменить. Как товар или услуга могут быть заменены, так и компетенции могут быть «обойдены» более эффективными.

Динамические способности организации - способность организации постоянно генерировать новые компетенции называется динамическими возможностями фирмы. В сегодняшнем мире, где каждый день рождает новые знания и способности, трудно удержать конкурентные преимущества только на основе старых достижений.

Современная теория стратегического управления утверждает, что только те организации, которые развивают у себя возможности к изменениям могут иметь долгосрочные конкурентные преимущества.

Центральным элементом динамических способностей организации выступают корпоративные знания. Корпоративные знания это коллективный и совместный опыт организации, накопленный ею через опыт, используемые бизнес-процессы, а также их обеспечивающую инфраструктуру (программные продукты и т.д.).

Корпоративные бизнес-процессы сегодня выступают как одно из ключевых звеньев корпоративных знаний, а процессное управление стало управленческим стандартом.

Процессное управление (ПУ) - (система управления третьего поколения) основано на регламентации бизнес-процессов и делегировании ответственности.

В результате внедрения ПУ фирма начинает управлять не только материальными и финансовыми ресурсами, но и знаниями: личный управленческий опыт и профессиональные секреты отдельных менеджеров становятся доступны всем сотрудникам компании.

Для достижения конкурентных преимуществ фирма должна обладать эффективными бизнес-процессами, т.е. уметь производить товары и услуги как минимум не менее эффективно, чем ее конкуренты.

Для анализа эффективности бизнес-процессов используют такие инструменты как цепочка и сеть стоимости, бенчмаркинг и др.

Цепочка создания стоимости - это совокупность бизнес-процессов фирмы

Термин был введен в научный оборот М.Портером.

Портер разделял все бизнес-процессы на основные и вспомогательные.

Основные бизнес-процессы: внутренняя логистика, производство, внешняя логистика, маркетинг, послепродажное обслуживание.

Вспомогательная деятельность – обеспечение производства, разработка технологий, управление персоналом, управление инфраструктурой фирмы.

Каждый первичный вид деятельности связан с вспомогательной деятельностью, которая повышает эффективность или обеспечивает первичную (основную) деятельность.

Оптимизация (реинжиниринг) бизнес-процессов (БП)

Каждая организация для обеспечения своей конкурентоспособности должна не только хорошо знать свои бизнес-процессы, но и постоянно заниматься их усовершенствованием (оптимизацией).

Основным механизмом оптимизации бизнес-процессов выступает их реинжиниринг, т.е. перепроектирование или существенная перестройка.

Цель реинжиниринга – снижение затрат и повышение качества выполняемых работ.

В условиях постоянного усиления конкурентного давления, когда основные виды ресурсов (сырье, оборудование, финансы) равнодоступны для всех игроков на глобальных рынках, компании стараются достичь конкурентных преимуществ за счет построения более эффективной бизнес-модели.

Эффективность организационной деятельности становиться одним из ключевых факторов конкурентоспособности. Эффективные бизнес-модели с трудом поддаются копированию.

Корпоративная архитектура - является одним из ценнейших ресурсов любой современной компании.