23. Сегментація та позиціонування в стратегічному управлінні.

У процесі позиціонування товару на ринку розробляються короткострокові та довгострокові цілі щодо різних груп клієнтів. Неможливо бути всім для всіх: необхідно виявити свою ринкову нішу і розробити для неї свої ІПП. Для цього необхідно провести аналіз споживачів з метою виявлення інформаційних потреб, інформаційного попиту, переваг у виборі стратегії пошуку інформації.

Позиціонування товару — це оптимальне розміщення товару в ринковому просторі.

Будь-який товар — це сукупність споживчих властивостей. Обравши сегмент, фірма повинна вирішити, як на нього вийти. Якщо він старий, то конкуренти мають на ньому свої позиції, отже, їх треба знати. Щоб зайняти своє місце з урахуванням конкурентів, можна йти двома шляхами: позиціонувати себе поряд з одним з конкурентів і розпочати боротьбу за його частку ринку або розробити власний інформаційний продукт, якого ще не було на ринку, щоб завоювати споживачів, потреби яких конкуренти не змогли задовольнити.

Першим шляхом фірма може йти, якщо:

• фірма може виробляти товар, який перевершує продукцію конкурента;

• ринок достатньо великий, щоб два конкуренти не заважали один одному;

• фірма має більші ресурси, ніж конкурент;

• обрана позиція повніше відповідає сильним діловим якостям фірми.

Другим шляхом фірма може йти, якщо є:

• достатній науковий потенціал;

• технічні можливості для створення нового товару;

• економічні можливості для створення товару в межах запланованого рівня цін;

• достатня кількість покупців сегмента, бажаючих отримати цей товар.

Обравши стратегію позиціонування, фірма може розпочати розроблення комплексу маркетингу.

Необхідно розрізняти сегментацію та позиціонування. Результат сегментації ринку — це бажані характеристики товару. Результат позиціонування — це конкретні маркетингові дії з розроблення, поширення та просування товару на ринок.

Позиціонування — це розроблення і створення іміджу товару таким чином, щоб він посів у свідомості покупця гідне місце, яке відрізняється від місця товарів конкурентів [145]. Це комплекс маркетингових елементів, за допомогою яких необхідно переконати споживачів, що даний товар створено спеціально для них і що він може бути ідентифікований з їхніми потребами [104].

Основні стратегії позиціонування товару в цільовому сегментізасновані на відмітних якостях товару, особливому способі його використання, орієнтації на певну категорію споживачів, урахуванні позиції конкуруючого товару, формуванні характерного іміджу товару і/або фірми.

Таким чином, сегментація ринку, результатом якої є виділення однорідних груп споживачів зі схожими потребами і купівельними звичками стосовно конкретного товару, дає можливість підприємству сконцентрувати засоби на одному або декількох комерційних напрямах діяльності з подальшим розробленням маркетингового плану.

24. Оцінка стейкхолдерів

Стейкхолдери (Stakeholders) - досить широке коло осіб, що мають відношення до підприємства. Основними стейкхолдерами підприємства є: інвестори, що вкладають у компанію свій капітал з певною часткою ризику з метою одержання доходу на нього; кредитори, що тимчасово надають підприємству позика в обмін на деякий заздалегідь установлений доход, і зацікавлені в інформації, що дозволяють їм визначити, чи будуть вчасно здійснені виплати по кредиту; менеджери підприємства, оскільки фінансова інформація дозволяє зробити найбільш достовірну оцінку ефективності керування підприємством; працівники підприємства, зацікавлені в одержанні інформації про здатності підприємства вчасно виплачувати зарплату, провадити пенсійні та інші виплати; постачальники, зацікавлені в інформації, що дозволяє їм визначити, чи будуть вчасно виплачені належні їм суми; споживачі (клієнти підприємства), зацікавлені в стабільності поставок, як слідство фінансової респектабельності підприємства; суспільні й державні організації, оскільки від успішного функціонування підприємства залежить добробут економічної інфраструктури регіону [3].

Стейкхолдер – ринковий суб’єкт, який має інтерес до діяльності підприємства чи до деяких напрямів його діяльності, але цей інтерес не базується на бажанні отримати чистий дохід.

Розглянемо ключові положення цієї теорії:

1) підприємство має відношення з великою кількістю стейкхолдерів, що складають його оточення, які впливають або на яких можуть вплинути рішення підприємства, що приймаються керівництвом;

2) теорія займається природою цих відносин: процесами і результатами, які їх супроводжують;

3) інтереси всіх стейкхолдерів потенційно мають право бути взяті до уваги і при можливості – задоволені.

25. Система в цілому, підсистеми, елементи та методи декомпозиції складу систем.

Важливим етапом розроблення і реалізації стратегії підприємства є декомпонування, що дає змогу побачити її у всіх складових, перевірити їх узгодженість і внести від­повідні корективи.

Декомпонування — поділ цілісної системи на підсистеми, складо­ві частини як об'єкти окремого розгляду з метою виявлення зв'яз­ків між ними.

На підставі декомпонування досліджують структуру цілісної системи, тобто виявляють зв'язок її підсистем.

Кожна конкретна стратегія компанії — це ухвалення її вищим керівництвом напряму або способу діяльності для досягнення важливого результату, що має довгостроковінаслідки. Її формування життєво необхідне у разі змін у зовнішньому середовищі компанії: насичення попиту, радикального оновлення технології, несподіваної появи нових конкурентів, змін соціальних і економічних умов тощо. Тому всі концепції і моделі ефективного управління спрямовані на розв'язання конкретних організаційно- управлінських завдань. Жодна модель не зробить систему управління ефективною, однак вона може більш-менш результативно розв'язати конкретне управлінське завдан­ня, яке постало перед підприємством. Обирати модель необхідно на основі пізнання й осмислення конкретних завдань підприємства.

Мистецтво управління полягає в поділі основного зав­дання на підзавдання і контролюванні узгодженості цих підзавдань, їх підпорядкованості основному, а також в недопущенні конфлікту цілей і забезпеченні керованості бізнесу. Поділ управлінського завдання на підзавдання є особливо важливим етапом управління, оскільки від нього залежать організаційна структура, інші управлінські рішення. Він може бути здійснений за вертикальним і горизонтальним підходами. Вертикальне декомпонуван­ня загальних стратегій полягає у виокремленні етапів, типів робіт. Наприклад, в маркетинговій програмі розріз­няють вивчення ринків, аналіз продажів, побудову прог­нозу продажів тощо. Часто такий підхід називають функ­ціональним поділом. Горизонтальне декомпонування загальних стратегій має на меті поділ робіт з огляду на зовнішнього постачальника або споживача. Таке сегменту - вання діяльності компанії здійснюють поетапно і поеле- ментно: за результатами, ринками, продуктами, клієнта­ми, регіонами тощо.

Обидва підходи до декомпонування загальних страте­гій підприємства мають свої переваги і недоліки. Та зага­лом горизонтальний підхід продуктивніший, оскільки він більш конкретний, ефективніше виявляє проблеми, сприяє пошуку доцільних у певній ситуації рішень. Оче­видно, що для структурування різних частин організації можуть бути використані різні підходи, адекватні завдан­ням, які їм необхідно вирішувати.

Використання горизонтального або вертикального декомпонування загальних стратегій не вимагає ухвален­ня організаційних рішень, створення підрозділів, опису посадових обов'язків, чого вимагає процесний підхід до де­компонування, використання якого дає змогу розв'язува­ти нові завдання без докорінних перетворень. Бо нерідко достатньо невеликих коректив, щоб підприємство знову відповідало вимогам, що виникають під впливом різнома­нітних факторів зовнішнього середовища. Це підтверджує правило, що організаційний дизайн (проектування, кон­струювання, поліпшення структурних особливостей орга­нізації) існує не сам по собі, а для розв'язання конкретних завдань, а перетворення без переслідування конкретної економічної мети не мають ніякої цінності.

Важливу роль у формуванні стратегії відіграє її деком­понування за різними ознаками і функціями, передусім за завданнями, які необхідно виконати для її реалізації. Спершу з'ясовують завдання для підприємства загалом, а потім — для окремих його підрозділів. Після постановки завдань визначають їх пріоритетність, терміни виконан­ня, розраховують ресурси, не випускаючи з поля зору цілісної системи в діалектичних зв'язках її окремих частин.