Стратегічне планування в системі стратегічного управління.
Стратегічне планування являється однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.
Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.
Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.
стратегічне планування має такі характерні ознаки: По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).
По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.
По-третє, методика стратегічного планування предбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернaтив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.
Стратегії мають ряд особливостей:
процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху.
сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше яке несумісне зі стратегією.
під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому.Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією.
поява більш точної інфрмації спроможна піддати сумнівну обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного звязку.
Складові зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію.
1. Стан економіки країни. Серед факторів даного елементу макросередовища найбільш відчутний вплив на підприємство можуть справляти: а) обсяги ВНП, ВВП, національного доходу на душу населення; б) фаза економічного циклу; в) рівень зайнятості ресурсів, безробіття; г) рівень інфляції; д) участь у зовнішньоекономічній діяльності; е
2. Політико-правові відносини. Фактори: а) економічна система; б) форми власності, розподілу і перерозподілу ВВП; в) політична система; г) законодавча база, ефективність законів і підзаконних актів у галузі економіки; д) рівень лібералізації економічного життя; е)
політична стабільність тощо.
3. Ефективність державного регулювання
економіки. Фактори: а) уміле поєднання механізмів ринкового саморегулювання економіки з важелями її державного регулювання; б) фіскальна політика держави, податков система, стан держбюджету, стан державного боргу; в) монетарна (грошово-кредитна) політика держави,
регулювання грошової маси в обігу банківською системою, доступність кредитів, резерви і процентні ставки банків, обмінні курси, платіжний баланс країни;
4. Розвиток НТП. Фактори: а) розвиток освіти і науки; б) рівень інновацій; в) технологічний рівень; г) технічний рівень економіки.
5. Соціальний розвиток. Фактори: а) рівень доходів населення; б) рівень поляризації населення в доходах; в) соціальний захист вразливих верств суспільства (безробітних, дітей, інвалідів, пенсіонерів, студентів, тощо); г) встановлення певних соціальних параметрів: межі бідності, мінімальних обсягів зарплати, пенсій, стипендій, допомог; д) індексація доходів; е) рівень умов праці і техніки безпеки тощо.
6. Розвиток культури, ціннісні орієнтації в суспільстві. Фактори: а) рівень освіченості та професійної підготовки населення; б) розвиток всіх складових культури; в) ціннісні орієнтації населення, традиції, менталітет.
7. Природні умови, екологія. Фактори: а) запаси і використання природних ресурсів: вугілля, нафти, газу, руди, лісів, водних ресурсів тощо; б) клімат і ґрунти; в) екологічні вимоги щодо захисту повітря, ґрунту і води від забруднення внаслідок економічної діяльності.
8. Демографія. Фактори: а) чисельність і склад населення; б) розподіл населення по території; в) рівень народжуваності, смертності і природний приріст; г) середня тривалість життя і середній вік працюючих; д) співвідношення чоловіків і жінок;
9. Дієвість профспілок. Фактори: а) соціальне партнерство профспілок з роботодавцями і владою; б) рівень профспілкових вимог щодо рівня і умов зайнятості; в) вимоги профспілок щодо умов і захисту праці; г) робота профспілок з оздоровлення працюючих і їх сімей.
10. Міжнародне становище. Фактори: а) наявність військових конфліктів; б) рівень діяльності міжнародних організацій з врегулювання міжнародний політичних і економічних зносин; в) рівень діяльності зовнішньоекономічних відомств і вищих органів влади країни
з врегулювання зовнішньоекономічної діяльності.
11. Форс-мажорні обставини. Йдеться про фактори випадку, при-родні чи техногенні катаклізми, надзвичайні ситуації,
Діагностика зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію.
Складність зовнішнього середовища характеризується числом і варіантністю факторів, на які організація зобов'язана реагувати. Організації, що працюють зі складним зовнішнім середовищем, мають справу з багатьма категоріями даних, необхідних для прийняття рішень.
Швидкість, з якою відбуваються зміни в навколишньому середовищі, визначають її рухливість. Наш час характеризується особливою рухливістю зовнішнього середовища організації. Більш висока рухливість зовнішнього середовища спостерігається в галузях електронної, фармацевтичної та хімічної промисловості (фактори - технологія, конкурентна боротьба). Більш активні зміни відбуваються в галузях, орієнтованих на науково-технічний прогрес.
Рухливість зовнішніх перемінних факторів може по-різному стосуватися різних підрозділів організації. Так, наприклад, підрозділи, які зв'язані з науковими дослідженнями, постійно зіштовхуються з високою рухливістю зовнішнього середовища, відслідковуючи технологічні нововведення. Для виробничого відділу реакція на зовнішнє середовище більш спокійна. Тут спостерігається стабільний рух матеріальних і трудових ресурсів.
Обсяг і вірогідність інформації кожного фактора впливає на ступінь визначеності зовнішнього середовища. Невизначеність зовнішнього середовища тим більша, чим менше інформації і є сумніви в її вірогідності. Чим невизначеніше зовнішні перемінні, тим складніше приймати ефективні рішення.
Як уже згадувалося, в середовище прямого впливу на організацію входять постачальники, закони і державні органи, споживачі і конкуренти. Всі види ресурсів організації одержують через постачальників. Це матеріали, устаткування, енергія, капітал і робоча сила.
Підприємства, що виробляють продукцію, залежать від рівномірності надходження матеріалів. Порушення їх надходження приводить до порушення випуску продукції, постачання ринку, одержання прибутку, задоволення потреб покупця тощо. Все це в кінцевому рахунку ставить у краще становище конкурента. Звідси пряма залежність організації від постачальників.
Але для нормального функціонування організації потрібні не тільки постачальники матеріалів, але й капіталу. Інвестиції можуть бути отримані від банків, акціонерів і приватних осіб. Надійний фінансовий стан організації завжди приваблює інвесторів.
Які б не були сучасна технологія, капітал і матеріали, вони не можуть забезпечити ефективність виробництва без трудових ресурсів. Організаціям, як правило, завжди не вистачає висококваліфікованих фахівців різних напрямків і менеджерів.
На організації впливають закони і державні установи, що визначають правовий статус і регулювання економіки. Сюди відноситься безліч законів і положень про безпеку й охорону здоров'я, захисту навколишнього середовища, захисту інтересів споживача, про оплату, фінансовий захист і багато інших. Організації зобов'язані виконувати не тільки вимоги законів, але і ряду державних установ, що стежать за виконанням законів і видають свої розпорядження. Все це доповнюється ще і регулюючими постановами місцевих органів управління. У такий спосіб організації зіштовхуються зі складною системою юридичних норм.
Тому завданням організації є створення свого споживача, бо бізнес не можливий без споживача. Саме споживач диктує, які товари й послуги для нього необхідні і за якою ціною, тобто визначає кінцеві результати діяльності організації. Тому вплив споживачів на підвищення ефективності й використання таких внутрішніх перемінних, як матеріали і трудові ресурси, величезний.
Але в багатьох випадках не споживачі визначають необхідний ринку продукт чи послугу, а конкуренти. Якщо конкуренти вводять нововведення, то це вимагає ще більш досконалих нововведень і перетворення своєї організації у ще більш новаторську й ефективну. Недооцінка конкуруючої сторони в області вдосконалення продукту чи послуги може обернутися великими втратами прибутку.
Всі фактори прямого впливу безпосередньо впливають на внутрішні перемінні, викликаючи їх реакцію. Не так помітно на організацію впливають фактори непрямого впливу. Інформація про них, як правило, не повна, і керівництво змушене робити припущення про їх можливі наслідки для організації.
Складові зовнішнього середовища прямого ( безпосереднього ) впливу на організацію.
1. Конкурентне середовище. Конкуренти. Галузь, в якій діє підприємство.
2. Покупці (споживачі, клієнти).
3. Партнери (стейкхолдери) зовнішні: постачальники, компаньйони, власники, акціонери, засоби масової інформації, місцеві органи влади, партії і громадські організації, профспілкові органи та інші, заінтересовані в успішній діяльності підприємства.
4. Постачальники: сировини, матеріалів, енергоносіїв, робочої сили, фінансових ресурсів, капіталу, інформації тощо.
5. Профспілки, партії і громадські організації, їх місцеві органи.
6. Місцеві органи влади: держадміністрація, рада, податкова адміністрація, казначейство, фінорган, санстанція, орган держстатистики, пожежний нагляд,
Етапи діагностики галузі за А.А.Томпсоном та А.Дж.Стріклендом.
А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд запропонували матрицю вибору варіанта стратегії відповідно до динаміки зростання ринку й конкурентної позиції організації (рис. 24).
Рис. 24 Матриця А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда
На практиці організація може водночас реалізовувати кілька стратегій. Це особливо характерне для широко диверсифікованих організацій.
Визначення основних економічних показників галузі.
Економічні показники галузі об'єктивно впливають на поведінку фірм, що належать галузі, і на прийняття ними стратегічних рішень. Ілюстрацією цієї посилки можуть служити приклади стратегічної важливості ключових економічних характеристик галузі, наведені в табл. 2.5.
Таблиця 2.5 Приклади стратегічної важливості ключових економічних характеристик галузі
Продовження табл. 2.5
Фактор / характеристика |
Стратегічна важливість |
Прибутковість галузі |
Висока прибутковість сприяє появі на ринку нових компаній, низька - скороченню кількості компаній на ринку |
Перешкоди для виходу на ринок чи відходу з ринку |
Високі бар'єри захищають позиції фірм, що вже діють на ринку, низькі - зроблять їхні позиції уразливими для фірм-новачків |
Ціна - найбільш важливий фактор для покупців |
Більше число покупців купують за найменшими цінами |
Стандартні товари |
Покупці мають перевагу, тому що їм легше переключатися з одного продавця на іншого |
Швидкі технологічні зміни |
Підвищується ризик: інвестиції в цих умовах можуть виявитися малопродуктивними через швидкий моральний знос |
Вимоги до розмірів необхідних капіталовкладень |
Жорсткі вимоги підвищують ризик, стає важливим точний розрахунок часу, створюються бар'єри при виході на ринок і відході з нього |
Вертикальна інтеграція |
Іідвищує вимоги до розмірів капіталу, спричинює сильні відмінності у конкурентоспроможності і витратах на виробництво цілком інтегрованих, частково інтегрованих і неінтегрованих фірм |
Економія на масштабах виробництва |
Збільшує частку ринку, необхідну для досягнення конкурентоспроможності за витратами |
Швидке відновлення асортимен- ' ту продукції |
Скорочує життєвий цикл товару, збільшує ризик гого, що конкуренти можуть вирватися вперед |
Галузевий аналіз складає основу для розуміння кількісного і якісного змісту основних економічних показників, а також для визначення факторів, які характеризують зміни в галузі, напрямки її розвитку і можливих перешкод на цьому шляху. Але при аналізі галузі дуже часто стикаються з такою проблемою: можна визначити зміни в галузі, звертаючись до різних джерел інформації (газети, інформаційні бюлетні, журнали, участь у виставках, семінарах, презентаціях, акціях, круглих столах, звіти експертів), але буває важко кількісно оцінити можливий вплив цих змін на розвиток і рентабельність виробництва. Таке становище вимагає додаткових аналітичних досліджень і розрахунків.