19.Прогнозирование и планирование деятельности предприятий социально-культурного сервиса и туризма.

Цели должны характеризоваться: конкретностью и измеримостью, достижимостью, ориентацией во времени, избирательностью, участием сотрудников в их постановке. Конкретность и достижимость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть, насколько это возможно, количественно выражены, что необходимо для осуществления проверки их выполнения. Например, цель «увеличить занимаемую долю рынка» определена не совсем корректно. Необходимо указать, на какую величину и в течении какого периода времени следует увеличить долю рынка. Требования к измеримости обычно важны применительно к количественным целям. Цели также могут предусматривать повышение престижа фирмы, совершенствование структуры управления и т.д. Такие цели называются качественными. Достижимость целей – принципиальные требования при планировании. Цели должны быть восполнимыми и подсказывать направление действий. Установление целей без учета реальных возможностей фирмы может иметь для нее самые печальные последствия. Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволит узнать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь фирма формирует долгосрочные цепи (на 5 и более лет вперед). В их развитии вырабатываются средне- и краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение первых. С особой осторожностью следует подходить к разработке краткосрочных целей, обычно устанавливаемых на год и позволяющих осуществить текущий контроль за работой фирмы. Цели должны быть взаимосвязаны и не противоречить друг другу. К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед предприятием, в качестве целей нужно уметь выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы фирмы. Должны быть определены цели туристических предприятий могут быть объединены в следующие группы: экономические, «эгоистические», социальные. Экономическими целями могут быть увеличение объема продаж, прибыли, доли рынки, конкурентоспособности, выявление новых сегментов рынка, достижение лидерства на рынке, улучшение сбыта, рационализация продукта, предупреждение устаревания некоторых видов услуг и т.д. «Эгоистические» цели включают повышение престижа, известности, имиджа туристического предприятия. Социальные цели рассматриваются с точки зрения развития услуг, рассчитанных на слои населения с низким уровнем дохода. Эти цели также могут выражаться в развитии продуктов, которые способствуют охране окружающей среды, содействуют определенному улучшению социальных условий; позитивно сказываются на занятости населения и т.д.

20. Показатели эффективности деятельности предприятий социально-культурного сервиса и туризма.

Эффективность бывает:

- экономическая (количество и качество услуг, финансовые показатели).

-Социальная эффективность (удовлетворение потребностей клиентов, развитие работников и т.д.)

- Психологическая эффективность (настроение в коллективе, отношение к работникам, психологический климат).

- Экологическая эффективность (сохранение и улучшение окружающей среды, памятников). Показатель эффективности использования основных средств – фондоотдача. Это отношение выручки к среднегодовой стоимости основных средств. Считается такие, что чем лучше фирма относится к своим работникам, тем меньше они болеют. Как показатели результата исследования, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. Ярким доказательством ущербности такого подхода служит корпорация Xerox, которая, являясь одной из крупнейших в мире корпораций по производству копировальной техники, в конце 1970-х годов понесла ощутимые убытки, едва не приведшие к разорению гиганта. Первоначально Xerox сдавала в аренду копировальные аппараты, зарабатывая на каждой копии, сделанной с их помощью. Высокие затраты на бумагу, заправку картриджей, ремонт машин, а также выбранная стратегия привела к тому, что клиенты не понимали, почему они должны нести ощутимые издержки из-за оборудования, которое плохо работает и постоянно ломается. Вместо того чтобы изменить стратегию, управляющие Xerox сосредоточились на улучшении всех показателей, не обращая внимания на растущее недовольство клиентов. Руководством компании было принято решение о переходе на новую стратегию, связанную с продажей техники и организацией множества сервисных центров, что, естественно, привело к существенному увеличению затрат. Данная стратегия содействовала достижению корпоративных целей, связанных с ростом прибыли и повышением рентабельности капитала, не только в краткосрочный перспективе. Вследствие того, что сервисные центры не успевают обслуживать клиентов, многим из них приходилось покупать несколько машин, тем самым приумножая финансовые результаты Xerox.Естественно, такая ситуация не могла удовлетворить большинство клиентов компании - они хотели иметь относительно недорогие аппараты, более надежные в эксплуатации и производящее более качественные копии. С приходом на рынок американских и японских конкурентов Xerox начала стремительно терять свои позиции. Новички уделяли большое внимание качеству копий, их машины были более надежными и менее дорогостоящими. Таким образом, Xerox полностью потеряла былое преимущество и была вытеснена с рынка. Только в начале 1980-х годов, с приходом нового руководства, поставившего во главу корпоративной стратегии улучшение качества продукции и повышение уровня удовлетворения потребностей клиентов, компании удалось частично восстановить свои позиции. Например Xerox очень наглядно показывает непригодность традиционных систем, базирующихся исключительно на оценке финансовых показателей. Важные показатели не финансового характера оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании.