12. Визначення, цілі та задачі організації виробництва. Навести практичні приклади по підприємству.

Организация производства — комплекс мероприятий по наиболее эффективному сочетанию процессов живого труда с материальными элементами производства, осуществляемых в конкретных социально-экономических условиях в целях выполнения плановых заданий с установленными качественными показателями при наиболее рациональном использовании выделенных предприятию ресурсов.

Главная задача организации производства на любом предприятии за-ключается в том, чтобы в реальных производственных условиях обеспечить наибольшую эффективность его функционирования. В этой связи одной из цен-тральных задач организации производства является выяснение, исследование и использование производственных ресурсов с целью повышения эффективности производства.

На практике организация производства сводится к решению комплекса организационных задач, которые делятся на две группы:

1) организация предприятий и общие принципы его функциониро-вания;

2) организация производственного процесса.

К первой группе относятся:

- выбор и обоснование пропорций и частей производственной системы (производственной и административной структур предприятия; численность оборудования и т.д.);

- обоснование временного режима работ предприятия и его подразделений;

- установление общих принципов взаимодействия оборудования; расчеты численности оборудования, параметров поточных линий.

Ко второй группе относятся:

- перераспределение отдельных видов оборудования на текущий период, обеспечение его наилучшего взаимодействия;

- организационное обеспечение основных процессов вспомогательными работами;

- установление последовательности выполнения отдельных работ в текущем периоде;

- организация отдельных многооперационных работ (ликвидация аварий, сезонные мероприятия и т.д.)

13. Лінійно-функціональна структура управління. Навести практичні приклади втілення такої структури.

Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и порядок принятия решений по вертикали (директор – начальник цеха — мастер), предусматривающие создание при линейных руководителях функциональных групп (отделов), формирующих проекты их решений. Руководители функциональных подразделений (производственного, планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии) организуют разработку проектов приказов и распоряжений, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления.

Структура имеет две разновидности: цеховую, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Она является наиболее целесообразной при массовом производстве с устоявшимся ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями в технологии изготовления.

Достоинства:

1 Специалисты обладают высокой компетентностью и квалификацией в выполнении своих функций;

2)это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения рутинных задач и операций, которые не требуют множества контактов, частого принятия решений или постоянного внесения изменений в выполненную работу;

3)такие структуры нацелены на всемерное сокращение дублирования каких-либо функций в аппарате управления, в инженерно-технологической подготовке производства;

4)в них легко управлять людьми, особенно методами административного воздействия.

Недостатки:

1)передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями крайне затруднены и выполняются медленно;

2)крайне замедлен процесс принятия решений в целом (согласование внутри каждого функционального подразделения при решении проблемы межфункционального характера, функциональная "ведомственность" при принятии решений и т.д.);

3руководители и специалисты разных функциональных отделов часто не могут понять проблемы друг друга, т.к. говорят на разных языках;

4)система материального поощрения, премии управляющим и их продвижение по службе базируется в таких организационных структурах на их способности наиболее эффективно выполнять функции внутри своих подразделений, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всей организации.

Преимущества такой структуры имеют решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада массового, крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (порядка 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины -конторский персонал.

Ситуация меняется, когда требуется как можно быстрее реагировать на изменение спроса и ускорение технического прогресса, чтобы выжить на рынке, сохранить прибыльность своего производства.