- •Разработано на базе учебника «стратегический менеджмент» Серия «Учебник для вузов», Под редакцией д. Э. Н., проф. Петрова а. Н., 2005 г
- •1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия.
- •1.1. История становления и развития стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки
- •1.2. Понятие стратегии развития предприятия
- •1.3. Базовые модели стратегического планирования
- •1.4. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия
- •1.5. Сущность стратегического планирования и управления
- •2. . Методические вопросы проведения стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики
- •2.1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа
- •2.2. Анализ внешней деловой окружающей среды
- •2.3. Анализ ресурсного потенциала предприятия
- •2.4. Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий
- •2.5. Основные методы стратегического анализа
- •3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования
- •3.1. Определение миссии предприятия
- •3.2. Ценности высшего руководства
- •3.3. Процесс целеполагания и организационная культура предприятия
- •3.4. Определение целей развития предприятия
- •4. Модели стратегического выбора
- •4.1. Матрица возможностей и. Ансоффа (по товарам/рынкам)
- •4.2. Типовые конкурентные стратегии по м. Портеру
- •4.4. Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия
- •1. Стадия планирования
- •2. Начальная стадия
- •3. Стадия проникновения
- •4. Ускоренный рост
- •5. Переходная стадия
- •Экспорт.
- •5. Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства
- •5.1. Основные элементы теории диверсификации
- •5.2. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации
- •6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации).
- •6.1. Стратегия маркетинга
- •6.2. Финансовая стратегия
- •6.3. Инновационная стратегия
- •6.4. Стратегия производства
- •6.5. Социальная стратегия
- •6.6. Стратегия организационных изменений
- •6.7. Экологическая стратегия
- •7. Продуктовые стратегии
- •7.1. Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии
- •7.2. Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии
- •8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятия.
- •8.1. Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий
- •1. Определение понятия рисков
- •2. Субъект риска
- •3. Измерение рисков
- •8.2. Стратегический анализ рисков предприятия
- •8.3. Процесс измерения рисков предприятия
- •9. Методы стратегического управления
- •9.1. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач
- •9.2. Управление по сильным и слабым сигналам
- •9.3. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •9.4. Управление стратегическим набором
- •9.5. Управление стратегическими задачами
- •9.6. Управление в условиях спонтанных изменений
- •10. Контроллинг в системе стратегического планирования и управления на предприятии
- •10.1. Контроллинг на предприятии: содержание и функции
- •10.2. Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии
3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования
Целеполагание представляет собой следующий после стратегического анализа этап формирования стратегического плана предприятия. О его важности свидетельствует тот факт, что он выделяется всеми исследователями в самостоятельный блок стратегического управления.
Понятие целей развития предприятия далеко не так однозначно, как могло бы показаться. Так, Я. Чанг и Ф. Кампо-Флорес сравнивают цель и политику предприятия, Б. Карлоф — цель и видение, Р. Акофф — цель и плановые представления, И. М. Сыроежкин — цель и функцию системы
Цель характеризует направление развития предприятия в определенный интервал времени. В этом заключена качественная характеристика. Цель позиционирует желаемое состояние, которое должно быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика рассматриваемого понятия. Именно так, двойственным образом, мы и будем подходить к процессу целеполагания. Остановимся более детально на качественной и количественной сторонах самого процесса.
3.1. Определение миссии предприятия
Целью определения миссии предприятия является исследование и вычленение его назначения и «философии существования», что, в свою очередь, дает широкий набор направлений в собственно целеполагании.
Миссия предприятия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее экономическую, социальную и управленческую «философию», экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановку кадров, и, наконец, такое понятие, как «имидж». Например, девизом фирмы «Сони», известного производителя товаров в области электроники, является: «Сони» — первопроходец, всегда устремленный в неизвестное. «Сони» никогда не пойдет по старым следам, даже если их еще предстоит проложить. Путем такого развития «Сони» стремится помочь человечеству. Чаще всего миссия предприятия проявляется неявно, через некие стандарты поведения, принятые в данной организации.
Ясно изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений.
Во-первых, миссия большинстве случаев формулируется, опираясь на изучение опыта основателя, и модифицируется под влиянием опыта последующих руководителей. Она является своеобразным изложением принципов успеха.
Во- вторых, миссия предприятия в промышленно развитых странах включает в себя такое понятие, как социальная ответственность.
В-третьих, миссия предприятия четко указывает направление усилий работников, а также смысл их работы: и тем самым повышает чувство отождествления работников с предприятием.
В-четвертых, миссия предприятия является одним из стержней, позволяющих найти согласованное компромиссное решение, так как определяет единые принципы управленческой психологии, принятой в данной организации.
В-пятых, миссия предприятия позволяет произвести более четкую ориентацию на рынке, т. е. определить, какие потребности покупателя удовлетворять в первую очередь, чтобы сбалансировать интересы предприятия и потребителей (как и общества в целом).
В наиболее упрощенном виде построение миссии может быть рассмотрено как «технологический системный взгляд с позиций бизнес-инжиниринга».
Разработка (точнее конструирование) миссии компании, как и все в инженерном проектировании, начинается с системы координат
Ось «надо» — отражает потребности рынка.
Ось «могу» — определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навык).
Ось «хочу» — представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).
В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниями компании — с другой.
Как правило, миссия предприятия имеет в своем составе ряд элементов.
Первый элемент миссии предприятия — базовые направления — включает в себя:
базовые направления по системе продукт/услуга (ось «хочу»);
базовые направления по системе покупатели/рынок (ось «надо»);
базовые направления технологических усилий (ось «могу»).
Указанные направления могут или взаимно дополнять, или взаимно исключать друг друга.
Второй элемент миссии предприятия — рост и прибыльность.
Третий элемент миссии предприятия — уровень и структура предпринимательства.
Под уровнем предпринимательства понимается то или иное состояние экономической и производственной деятельности, которое считается приоритетным для предприятия на рассматриваемый промежуток времени.
В соответствии с циклом развития предприятия в любой момент времени оно находится в одном из трех состояний:
в стадии роста;
в состоянии стабилизации;
в необходимости выживания (защита своих интересов перед внешней окружающей средой).
Структура предпринимательства означает выбор направлений экономической и производственной деятельности. Она относится не только к большим предприятиям, для которых она определяется отраслями промышленности или рынками сбыта, но и к малым и средним предприятиям, где эта структура уже связана с конкретными продуктами и сегментами рынка.
Структура экономической и производственной деятельности должна быть сбалансирована, что подразумевает наличие:
• идентифицированной и усиливающейся основной (приоритетной) деятельности;
• «общей ниточки», которая связывает различные виды деятельности между собой.
В последнее время у западных менеджеров при определении приоритетной сферы деятельности очень популярной является концепция стратегических зон хозяйствования [51].
Четвертый элемент миссии — социальная ответственность. К. Де - вис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность фирмы как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами»
Я. Чанг и Ф. Кампо-Флорес сделали попытку классифицировать сферы социальной ответственности
1. Повышение уровня жизни населения.
Социальная защищенность работников предприятия. Данное направление реализуется на практике в процессе формирования и реализации социальной стратегии предприятия.
Самоконтроль своих действий на рынке. Данное направление включает в себя контроль качества выпускаемой продукции, продуманную (с точки зрения социальной ориентации) политику ценообразования, цивилизованную (жесткая, но не жестокая) борьбу с конкурентами за рынки сбыта.
Миссия организации формируется не в «безвоздушном пространстве», на ее выработку влияет множество факторов:
история предприятия.
особые преимущества в области конкурентной борьбы
возможности и угрозы
влияние стейкхолдеров (stakeholder) – участников.
Внутренние стейкхолдеры
Владельцы, управляющие, профсоюзы и работники
Внешние стейкхолдеры государство, политические группы, финансовые структуры, торговые ассоциации, группы активистов («зеленые», общество потребителей и т.д.