- •Разработано на базе учебника «стратегический менеджмент» Серия «Учебник для вузов», Под редакцией д. Э. Н., проф. Петрова а. Н., 2005 г
- •1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия.
- •1.1. История становления и развития стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки
- •1.2. Понятие стратегии развития предприятия
- •1.3. Базовые модели стратегического планирования
- •1.4. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия
- •1.5. Сущность стратегического планирования и управления
- •2. . Методические вопросы проведения стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики
- •2.1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа
- •2.2. Анализ внешней деловой окружающей среды
- •2.3. Анализ ресурсного потенциала предприятия
- •2.4. Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий
- •2.5. Основные методы стратегического анализа
- •3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования
- •3.1. Определение миссии предприятия
- •3.2. Ценности высшего руководства
- •3.3. Процесс целеполагания и организационная культура предприятия
- •3.4. Определение целей развития предприятия
- •4. Модели стратегического выбора
- •4.1. Матрица возможностей и. Ансоффа (по товарам/рынкам)
- •4.2. Типовые конкурентные стратегии по м. Портеру
- •4.4. Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия
- •1. Стадия планирования
- •2. Начальная стадия
- •3. Стадия проникновения
- •4. Ускоренный рост
- •5. Переходная стадия
- •Экспорт.
- •5. Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства
- •5.1. Основные элементы теории диверсификации
- •5.2. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации
- •6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации).
- •6.1. Стратегия маркетинга
- •6.2. Финансовая стратегия
- •6.3. Инновационная стратегия
- •6.4. Стратегия производства
- •6.5. Социальная стратегия
- •6.6. Стратегия организационных изменений
- •6.7. Экологическая стратегия
- •7. Продуктовые стратегии
- •7.1. Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии
- •7.2. Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии
- •8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятия.
- •8.1. Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий
- •1. Определение понятия рисков
- •2. Субъект риска
- •3. Измерение рисков
- •8.2. Стратегический анализ рисков предприятия
- •8.3. Процесс измерения рисков предприятия
- •9. Методы стратегического управления
- •9.1. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач
- •9.2. Управление по сильным и слабым сигналам
- •9.3. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •9.4. Управление стратегическим набором
- •9.5. Управление стратегическими задачами
- •9.6. Управление в условиях спонтанных изменений
- •10. Контроллинг в системе стратегического планирования и управления на предприятии
- •10.1. Контроллинг на предприятии: содержание и функции
- •10.2. Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии
1.5. Сущность стратегического планирования и управления
Этапы формирования стратегического плана
Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия.
1. Стратегический анализ:
анализ внешней деловой окружающей среды;
анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).
2. Определение политики предприятия (целеполагание).
3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:
определение базовой стратегии;
выбор стратегических альтернатив.
4. Формулирование функциональных стратегий:
стратегия маркетинга;
финансовая стратегия;
стратегия НИОКР;
стратегия производства;
социальная стратегия;
стратегия организационных изменений;
экологическая стратегия.
5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).
Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы.
Цели и задачи предприятия.
Текущие операции и долгосрочные задачи.
Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
Функциональные стратегии.
Наиболее значимые проекты (программы).
Внеэкономическая деятельность.
Капиталовложения и ресурсное распределение.
Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»).
Приложение. Расчеты, справки и другая деловая информация, в том числе:
объем годовых продаж по группам продуктов;
годовая прибыль и убытки по подразделениям;
годовой экспорт и его отношение к общему числу продаж по подразделениям;
изменения в наборе продуктов и доля рынка;
программа ежегодных капитальных затрат;
годовые денежные потоки (финансовый план);
баланс на конец последнего года плана;
политика поглощений и приобретений (в цифровом выражении).
По мнению Д. Хасси, стратегический план должен отражать как минимум следующие моменты
• изложение корпоративного видения и целей;
допущения, на которых должен быть основан план;
стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды;
оценка расхождений и прибыльности;
стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих элементов, включая творческий подход к тому, как могут быть использованы возможности и каким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество через изменение границ отрасли;
детализированный анализ риска;
финансовые результаты плана.
Обычно используются три основные схемы перспективного планирования.
Планирование «снизу—вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделении. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством.
При планировании «сверху—вниз» (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.
Интерактивное планирование (которое наиболее широко распространено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В этом случае идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и новых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.