- •Разработано на базе учебника «стратегический менеджмент» Серия «Учебник для вузов», Под редакцией д. Э. Н., проф. Петрова а. Н., 2005 г
- •1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия.
- •1.1. История становления и развития стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки
- •1.2. Понятие стратегии развития предприятия
- •1.3. Базовые модели стратегического планирования
- •1.4. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия
- •1.5. Сущность стратегического планирования и управления
- •2. . Методические вопросы проведения стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики
- •2.1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа
- •2.2. Анализ внешней деловой окружающей среды
- •2.3. Анализ ресурсного потенциала предприятия
- •2.4. Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий
- •2.5. Основные методы стратегического анализа
- •3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования
- •3.1. Определение миссии предприятия
- •3.2. Ценности высшего руководства
- •3.3. Процесс целеполагания и организационная культура предприятия
- •3.4. Определение целей развития предприятия
- •4. Модели стратегического выбора
- •4.1. Матрица возможностей и. Ансоффа (по товарам/рынкам)
- •4.2. Типовые конкурентные стратегии по м. Портеру
- •4.4. Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия
- •1. Стадия планирования
- •2. Начальная стадия
- •3. Стадия проникновения
- •4. Ускоренный рост
- •5. Переходная стадия
- •Экспорт.
- •5. Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства
- •5.1. Основные элементы теории диверсификации
- •5.2. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации
- •6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации).
- •6.1. Стратегия маркетинга
- •6.2. Финансовая стратегия
- •6.3. Инновационная стратегия
- •6.4. Стратегия производства
- •6.5. Социальная стратегия
- •6.6. Стратегия организационных изменений
- •6.7. Экологическая стратегия
- •7. Продуктовые стратегии
- •7.1. Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии
- •7.2. Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии
- •8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятия.
- •8.1. Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий
- •1. Определение понятия рисков
- •2. Субъект риска
- •3. Измерение рисков
- •8.2. Стратегический анализ рисков предприятия
- •8.3. Процесс измерения рисков предприятия
- •9. Методы стратегического управления
- •9.1. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач
- •9.2. Управление по сильным и слабым сигналам
- •9.3. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •9.4. Управление стратегическим набором
- •9.5. Управление стратегическими задачами
- •9.6. Управление в условиях спонтанных изменений
- •10. Контроллинг в системе стратегического планирования и управления на предприятии
- •10.1. Контроллинг на предприятии: содержание и функции
- •10.2. Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии
3.4. Определение целей развития предприятия
Цели развития предприятия представляют собой направления, в которых должна осуществляться деятельность первичного хозяйственного звена. Это — качественная характеристика целей. С другой стороны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, необходимый для получения определенной количественной оценки.
Как считает Т. Коно, «цели организации формируются теми, кто обладает ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов». Таким образом, определяющим для процесса целеполагания на предприятии является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, которая в общем случае поглощает в себя цели его развития.
Формулирование целей (собственно целеполагание) есть процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более, не определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты «на все случаи жизни» в области формирования целей развития, можно лишь попытаться предложить принципиальные подходы к процессу целеполагания, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организационно-правовой формы и сфер деятельности.
Цели развития предприятия «многослойны», они:
Образуют иерархию целей
Подразделяются на цели системы и цели участников.
Цели системы - общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, потому что их достижение является условием осуществления этих ожиданий. Цели участников - желания обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии.
Необходимо отметить ряд общих характеристик, которые следует учитывать при построении полной иерархии целей развития предприятия:
цель более низкого уровня иерархии должна быть под целью более высокого уровня (требование «дерева целей»);
цель более высокого уровня иерархии должна ориентироваться на более длительный промежуток времени;
цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с делегируемыми властными полномочиями руководителю данного подразделения;
цели могут быть качественными и не иметь количественной оценки, что ни в коей мере не снижает их значимости;
с течением времени мотивация работников меняется, поэтому иерархия целей не есть величина постоянная, а нуждается в корректировке по мере реализации цели вышестоящего уровня.
В дальнейшем для простоты изложения остановимся на верхнем уровне иерархии целей — цели развития предприятия.
Целеполагание на уровне предприятия (организации) в
Сформулированные цели развития предприятия должны удовлетворять требованиям, которые можно считать некоторыми ограничениями на процесс целеполагания. К общим требованиям (требованиям с точки зрения предприятия в целом) можно отнести следующие.
Достижимость. Желаемое состояние, которого предприятие должно достигнуть через определенный промежуток времени, не может устанавливаться нереалистичным, поскольку процесс реализации целевых установок чаще всего и прежде всего, связан с распределением ключевых ресурсов предприятия.
Гибкость. В условиях рынка любой хозяйствующий субъект действует в условиях большой неопределенности, что предполагает некоторые возмущения внешней окружающей среды и изменения внутренних условий (например, мотивации руководства). Поэтому установленные цели должны иметь способность к некоторой адаптации (точнее, данная адаптация должна быть заложена в них заранее) к возможным изменениям, носящим несущественный характер.
Измеримость. Данный вопрос уже обсуждался ранее, поэтому еще раз отметим, что желательно, чтобы каждая качественная характеристика цели имела бы количественное наполнение.
Стимулирование на достижение желаемого состояния. Формулировки целей развития предприятия должны иметь стимулирующий характер как для всей организации в целом (достижение конкурентоспособности продукции, устойчивое положение на рынке сбыта и т. д.), так и для каждого работника (вознаграждение, зависящее от роста объема продаж, нормы прибыли и т. д.).
Иерархичность построения целей развития. Данный аспект целеполагания уже был ранее достаточно подробно рассмотрен, особенно обращалось внимание на то, чтобы сформированная цель развития предприятия соответствовала тому уровню иерархии, на котором она будет реализовываться (т. е. соответствовала уровню распоряжения ресурсами).
6. Четкость формулировок в плане понимания членами коллектива предприятия
Процесс формирования целей развития предприятия не заканчивается на этапе целеполагания. На всех остальных этапах стратегического управления мы возвращаемся к целям, так как все, что мы делаем далее, ориентировано на их достижение. Поэтому на любом последующем этапе стратегического управления возможны как корректировка целей, так и их полное переформулирование.