Тема 2. Процесс организационного консультирования

Этап 1. Подготовка к консультированию

Подготовка – первые контакты, обсуждение желаний клиента и возможностей помочь ему, переговоры и соглашения об условиях сотрудничества.

Цель этапа подготовки – сформулировать проблему.

Таким образом, на этапе подготовки осуществляются:

• поиск консультанта

• первый контакт с клиентом

• первичный анализ организации

• определение проблемы

• формулировка целей проекта

Поиск консультанта

Важным на данной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов.

Рекомендации – в первую очередь консультантов ищут по личным связям или по рекомендациям тех руководителей, которые остались довольны их работой.

Личный контакт – при встрече на нейтральной территории, выставках, конференциях, клубах, мастер-классах, лекциях.

Реклама – руководитель поручает поиск доверенным сотрудникам. Отбор ведется по письменным предложениям от консультантов, которые носят общий характер, и не могут учитывать конкретных проблем данного предприятия. Из общего обзора письменных предложений предпочтения делаются по ценам и по личным, зачастую, полностью интуитивным, предпочтениям руководителя.

Руководители чаще всего обращают внимание на:

• постоянство рекламы – это может символизировать надежность организации

• репутация – известность личности консультанта или организации

• нестандартность рекламы – это привлекает внимание и отличает данную организацию от других

Для эффективности консультационной деятельности мало пользы предлагать клиенту то, что умеет консультант, необходимо добираться до их потребностей. Для этого необходимо постоянно проблематизировать клиентов на предмет выявления областей, в которых может понадобиться помощь консультанта.

Первый контакт

Первый контакт клиента и консультанта во многом определяет дальнейшее развитие отношений и ход работы. Потенциальные клиенты взвешивают ожидания, впечатления и восприятие во время принятия решения о выборе консультанта. Ясное и логическое мышление, хорошие коммуникационные качества и строгие суждения помогают консультанту воздействовать на клиента, однако, консультант, который не владеет искусством наладить доверительные отношения с клиентом, обречен на провал.

Первичный анализ организации

1. Ознакомление с областью, в которой работает предприятие

2. Выяснение организационной структуры предприятия

3. Выяснение организационной культуры

4. Выявление "ключевых" фигур в структуре организации

5. Выяснение личных особенностей руководителя

Ошибка многих консультантов заключается в том, что специалист автоматически считает руководителя организации (президента компании, генерального директора или директора) своим главным клиентом и ведет себя с ним соответствующим образом. Это раздражает людей, которые знают, что в первую очередь они будут отвечать за реализацию принятых решений и что изменения коснутся именно их работы, а не только работы высшего руководства.

Задача консультанта заключается в том, чтобы определить, кто «владеет» проблемой, затем активизировать клиента и пробудить его инициативу в его же собственных интересах.

Определение проблемы

Категории проблем:

Девиационные – исправление ухудшающейся ситуации. Название происходит от латинского слова «deviatio», что означает отклоняться от собственного направления.

Оптимизационные – улучшение ситуации, когда возникает необходимость произвести адаптационные перемены в обычном функционировании организации. Чаще всего причиной таких проблем являются изменения внешней среды.

Инновационные – определение и создание новых возможностей, связаны с необходимостью обеспечить не только условия выживания организации, но и ее развития.

Элементы определения проблемы:

1. Идентификация – описание сути проблемы и причин ее возникновения.

2. Расчет времени – начальный момент, частота возникновения и текущая стабильность.

3. Масштаб – люди, затронутые проблемой и природа проблемы (включая открыто-закрытую версию).

4. Местоположение – организационные и физические места, где наблюдалась данная проблема.

5. Интенсивность – важность проблемы в абсолютных и относительных условиях, степень влияния на организационную эффективность.

Формулировка проблемы должна отвечать требованиям:

• Негативность – негативный аспект

• Конкретность – четкость формулировки

Когда точно определена проблема, иногда руководитель может самостоятельно найти ее причину. Способность консультанта помочь клиенту правильно опознать и идентифицировать проблему является критическим моментом для установки и построения успешных клиент-консультационных отношений.

Формулировка цели консультационного проекта

Формулировка целей включает:

• исправление ухудшающейся ситуации

• улучшение ситуации

• определение и создание новых возможностей

Планируемый результат изменений, более важен, чем причина, побуждающая руководителя к действию. Цель работы консультанта должна быть сформулирована корректно:

• цель должна быть сформулирована утвердительно, в активном залоге, задача СДЕЛАТЬ.

• цель должна быть достижима.

• цель должна быть конкретна – необходимо четко определить критерии, присущие состоянию достигнутой цели. Необходимо, также, согласовать с клиентом критерии, не зависящие от Вас и от него, на основании которых будет принято решение о том, что цель достигнута.

Заключение договора

В зависимости от характера результатов и помощи, которая требуется, предприятие и консультант определяют характер своего взаимодействия. Фактически речь идет о распределении обязанностей и полномочий сторон при подготовке, принятии и реализации управленческих решений, с одной стороны и распределении и возможных рисков неблагоприятных последствий или упущенных возможностей, с другой.

Этап 2. Диагностика организации

Диагностика – совокупность методов, посредством которых консультант собирает и анализирует информацию о причинах проблем в организации.

Цель этапа диагностики – установить причины проблемы.

На этапе диагностики осуществляются:

• сбор информации

• анализ информации

• формулирование выводов

Методы сбора информации

• Анализ документов – рассмотрение и изучение должностных инструкций, распоряжений и приказов администрации, данные анкетирования персонала, плановой документации.

По времени анализ документов рекомендуется проводить до собеседования. Это поможет консультанту сформулировать вопросы для бесед с руководителем и сотрудниками.

• Наблюдение за деятельностью сотрудников

При помощи наблюдения получают данные, которые не фиксируются в документах. Консультант присутствует на совещаниях, наблюдает, как руководитель отдает распоряжения подчиненным, видит, как работают сотрудники. Консультант участвует в событиях, наблюдая за положением дел.

Виды наблюдения:

Включенное – консультант принимает на себя роль, предусмотренную организационным порядком, например, выступает как клиент:

• Участвующее – консультант участвует в организационном процессе.

• Проблематизирующее – консультант намеренно создает ситуации для сотрудников организации с целью проследить за действиями.

Стороннее – консультант не участвует в процессе, наблюдает:

• особенности принятия решений в организации – степень вовлеченности подчиненных

• характер вопросов, поднятых в процессе совещаний – оперативные или стратегические

• соотношение позитивных или негативных воздействий

• уровень конфликтности

• согласованность целей и действий

Сравнительное – консультант проводит одинаковое наблюдение в разных организациях, которые более успешны или не имеют такого рода проблем как изучаемая им организация.

• Вербально-коммуникативные – интервью, беседа, опрос, анкетирование, тестирование.

Интервью, беседа

Беседа – консультант задает респондентам направляющие вопросы, а респондент, в свою очередь, может задавать вопросы консультанту.

Интервью – интервьюируемый только отвечает на вопросы консультанта.

Консультант составляет соответствующий план, в котором определяет, какие факты ему нужны, где и как провести собеседование, и формулирует необходимые вопросы.

Основные положения при проведении собеседования:

• респондент и консультант должны быть застрахованы от помех извне.

• консультант должен позаботиться о создании как можно более непринужденной, располагающей к доверию атмосферы.

• не рекомендуется записывать, но можно делать заметки. Не стоит пользоваться диктофоном. От этого значительно пострадает полнота и достоверность информации.

Основной ошибкой при проведении собеседования является излишняя многословность консультанта. После проведения собеседования консультант делает заметки или дополняет их, стараясь выделить наиболее важные моменты, делает первоначальные выводы и по возможности выдвигает первые гипотезы.

Опрос, анкетирование, тестирование

Эти методы предназначены зачастую для письменного выявления причин проблемы и для подтверждения гипотезы о том, что именно эти причины являются правильными, а также в случае, когда работники организации находятся на значительном расстоянии друг от друга.

При передаче вопросника сотрудникам необходимо объяснить: для чего нужно отвечать на поставленные вопросы, кому и в каких целях нужны его ответы на вопросы, кто еще, кроме него будет отвечать на вопросы.

• Проективные методы – группа внешне разнородных способов исследования, предполагающих осуществление человеком символического переноса содержания внутреннего мира на внешние предметы. Предназначены для диагностики неосознаваемых или частично осознаваемых эмоциональных переживаний или отношений.

В управленческом консультировании проведение проективных методов используется как инструмент для осознавания существующего отношения, а не для оценки личностных особенностей или текущего состояния людей, как в психотерапии.

Используются для решения следующих задач:

• Войти в контакт с ключевыми сотрудниками организации

• Вовлечь ключевых сотрудников организации в консультационный процесс

• Помочь сотрудникам и руководителям организации осознать возможные причины проблем и способы их устранения

• Метод экспертных оценок

В качестве экспертов должны выступать ключевые сотрудники организации, люди, которые непосредственно связаны с изучаемой проблемой.

Первый этап

Формируется согласованный список причин рассматриваемой проблемы.

Второй этап

Оценка понятий из списка. Обычно используется критерий значимость (важность) – степень влияния причины на формирование проблемы.

Проводится оценка каждой предложенной причины проблемы по 7-ти бальной шкале, 0 – не влияет на формирование проблемы, 7 – в наибольшей степени влияет на формирование проблемы.

Обработка полученных данных проводится с помощью медианы и выявляются уровни приоритета причин проблемы.

Третий этап

Используется критерий разрешающая способность – положительные последствия устранения причин проблемы.

Для оценки используется метод парных сравнений, строки и столбцы матрицы – наиболее вероятные причины проблем. Оценка по 7-ти бальной шкале, 0 – устранение причины проблемы не устраняет другую причину проблемы, 7 – другая причина проблемы полностью снимается.

Далее подсчитывается сумма баллов по каждой причине проблемы, и начинать устранять причины проблемы необходимо с той, чей балл выше.

Четвертый этап

Используется критерий решаемость – достаточность внутренних ресурсов для устранения причины проблемы.

Проводится оценка каждой наиболее вероятной причины проблемы по 7-ти бальной шкале, 0 – нет ресурсов для устранения причины проблемы, 7 – совершенно достаточно ресурсов для устранения причины проблемы.

Обработка полученных данных проводится с помощью медианы и выявляются уровни внутренних ресурсов для устранения причин проблемы.

Пятый этап

Используется критерий заинтересованность – наличие мотивационных ресурсов организации, оценивается собственная готовность и возможность сотрудников и руководителей тратить свои силы и время на устранение причин проблемы.

Проводится оценка каждой наиболее вероятной причины проблемы по 7-ти бальной шкале, 0 – не готов тратить силы на устранение причины проблемы, 7 –готов тратить силы на устранение причины проблемы.

Обработка полученных данных проводится с помощью медианы и выявляется степень готовности и возможности сотрудников и руководителей устранять причины проблемы.

Таким образом, после проведения метода экспертных оценок, консультант имеет список возможных причин проблемы, их иерархию по степени важности и последовательность их устранения.

Анализ информации

Анализ – выявление причинно-следственных связей между фактами и событиями.

Одной из эффективных методик анализа полученной информации является модель SCORE (Дилтс, Эпштейн), включающую в себя анализ следующих элементов:

• симптомы – явления (события), вызвавшие у клиента потребность обратиться за помощью

• причины – явления, вызвавшие появление симптомов

• результаты – цели, которых нужно достигнуть

• ресурсы – элементы необходимые для достижения результатов

• эффекты – желаемые последствия от достижения результатов

Последовательность действий консультанта при проведении анализа полученных данных:

• определить стандарт (эталон) ситуации для сравнения

• с максимальной точностью и глубиной определить существующее отклонение между стандартом и фактическим положением

• выяснить причину данного отклонения – проводится анализ факторов, вызывающих данную ситуацию или проблему

• проведение анализа причин и следствий – выяснение взаимовлияний между изученными факторами и событиями, а также величины этого влияния. Здесь надо стараться выяснить наиболее существенные, а не случайные связи.

Проверка сформулированных гипотез

Если ситуация неочевидна, то необходима проверка сформулированных гипотез (или выдвижение альтернативных), иначе окончательные решения могут быть приняты не по тем причинам возникновения проблем, которые существуют в действительности. При проверке возможно проведение:

• повторных встреч с сотрудниками.

• выборочного интервью с акцентом на узкие проблемы.

• проведение дополнительного анкетирования, если остаются сомнения.