- •1. Методы анализа, кот.Используются при формировании стратегии.
- •2. Охарактеризовать факторы внешней и организационной среды.
- •18.Внутрение факторы, их характеристика и роли в формировании стратегии предприятия.
- •4. Общие стратегии предприятия, их суть и возможности использования. Особенности использования стратегии роста, стабилизации и сокращения.
- •5.Характеристика корпоративных стратегий
- •21. Факторы, которые влияют на базовые стратегии предприятия. Их сущность и значение.
- •13. Функциональные стратегии, типология и характеристика.
- •9. Определение миссии и целей предприятия. Дерево целей предприятия.
- •12. Особенности и основные этапы разработки стратегии предприятия.
- •19. Стратегия фокусировки на сегменте, ее сущность, недостатки и преимущества.
- •14. Матричные методы стратегического анализа. Характеристика основных методов.
- •15.. Цель и основные этапы стратегического анализа.
- •20. Стратегия лидерства в затратах. Ее сущность, преимущества и недостатки.
- •16.Внешние факторы, их характеристика и роли в формировании стратегии предприятия.
- •17. Метод бкг
- •21. Факторы, которые влияют на базовые стратегии предприятия. Их сущность и значение.
- •22. Стратегия дифференциации, ее сущность.
14. Матричные методы стратегического анализа. Характеристика основных методов.
БКГ. Матрица БКГ инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная вот) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная вот). «Звезды» Высокий рост объема продажа и высокая судьба рынка. Судьбу рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль.
«Дойные коровы» («Денежные мешки») Высокая судьба на рынке, но низкий рост темпа объема продажа. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.
«Собаки» («Хромые утки») Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.
«Трудные дети» («Знаки вопроса», ) Низкая судьба рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут пол как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестироватьиначе - избавляться.
Недостатки
Сильное упрощение ситуации;
Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
Допущение о том, что судьба рынка соответствует прибыли это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
Допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или
Преимущества
К преимуществам Матрицы БКГ относятся:
теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
объективность анализируемых параметров (относительная рыночная судьба и темп роста рынка);
наглядность получаемых результатов и простота построения.
оная позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара
простая и доступная для понимания
легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику
Матрица GE/McKinsey
Матрица GeneralElectric & McKinsey (GE/ MCKINSEY): привлекательность отрасли - устойчивость бизнеса. Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг вот вторая по своему характеру. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Вторыми словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие вот матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая вот координат рассматривается как вот многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.
Матрица Shell/DPM
Shell/DPM главным образом сосредотачивается на анализе развития текущей отраслевой ситуации.
Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ими имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.
В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держат фокус одновременно на двух этих показателях.
Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.
Но несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химия, нефтепереработка, металлургия