2. Охарактеризовать факторы внешней и организационной среды.

К основным факторам внешней среды предприятия можно отнести следующие:

1. Политические: изменение законодательства, государственное и отраслевое регулирование, выборы президента Украины, выборы в Верховную Совет, тип политической системы, революции, забастовки, смена правящей партии и т.д.

На основе анализа политических факторов можно определить приоритетные направления экономики, наиболее развитые регионы в политической борьбе, направления развития политической системы, особенности государственной политики поддержки предпринимательства, что также влияет на формирование стратегии предприятия.

2. Экономические: характеристика и цикл развития экономики, уровень и темпы инфляции, динамика курса отечественной валюты, доступность ресурсов, уровень доходов населения, уровень безработицы, налогообложение, процентные ставки, уровень ВВП, ВНП.

Очень важно для предприятия выяснить на какой стадии деловой активности находится нац. экономика сейчас и когда наступит следующая стадия, чтобы выбрать наиболее эффективную стратегию.

3. Демографический: кол-во населения, половозрастная структура, профессиональная структура, миграции, урбанизация, кол-во зарегистрированных браков, разводов и т.д.

4. Социальные: изменение в базовых ценностях, изменение в уровне и стиле жизни, отношение к работе и отдыху;

5. Технологические: государственная технологическая поддержка, развитие тенденций в НИОКР, технологические изменения в стране, новые патенты, новые продукты. Анализ технологических факторов важен тем, что предприятие должно своевременно воспользоваться новой технологией, а также предприятию необходимо спрогнозировать момент отказа вот технологии.

6. Природные: обеспеченность ресурсами, климат, уровень загрязнения окружающей среды;

Одними из основных методик, в рамках которых можно проводит оценку влияния факторов внешнего воздействия на предприятие и следовательно на формирование стратегии предприятия являются: SWOT-анализ, PEST-анализ, SPACE – анализ.

SWOT-анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны предприятия по отношению к внешним возможностям и угрозам.

После проверки взаимного влияния факторов с помощью матрицы SWOT-анализа можно определить четыре разновидности корпоративных стратегий предприятия: 1.Стратегия, которая использует сильные стороны предприятия для реализации внешних возможностей; 2.Стратегия, которая использует сильные стороны предприятия для предотвращения внешних угроз; 3. Стратегия, направленная на минимизацию слабых сторон на основе использования внешних возможностей; 4. Стратегия, направленная на минимизацию слабых сторон и предотвращения внешних угроз.

PEST-анализ включает в себя следующие факторы влияния: политика экономика, социум, технология.

При помощи данного инструмента анализа исследуют четыре важнейших составляющих деятельности предприятия. При данном анализе в предприятия должен быть противореччат:

- факторы и тенденции развития внешнего окружения;

- противореччат факторов, которые могут оказать негативное влияние на деятельность предприятия;

- противореччат факторов, которые могут способствовать повышению конкурентоспособности предприятия.

SPACE – анализ – это комплексный метод, который предназначен для оценки ситуации и выбора стратегии. Дает возможность проанализировать стратегию действующего предприятия даже тогда, когда оная существует в нечеткой формулировке.

Элементы организационной среды предприятия:

В современных условиях среду функционирования дорогого предприятия можно определить как совокупность внешней и внутренней среды, которая в свою очередь, объединяет у себя рабочее и общее окружение.

Общее окружение – это совокупность факторов, которые непосредственно не связаны с предприятием, но оказывают влияние на формирование его прибыльности, т.е. является средой непрямых контактов предприятия.

Элементы общего окружения:

1. Экономическая составляющая (уровень и особенности рыночного механизма государства);

2. Политическая составляющая (органы гос. власти);

3. Социально – демографическая (состав населения, образованность, традиции, менталитет, трудовая этика);

4. Технологическая составляющая (факторы научно – технического прогресса в области производства).

Рабочее окружение – это область непосредственных контактов с предприятием, кот. включает в себя тех участников рынка, с которыми в предприятия непосредственные отношения. (персонал, поставщики, потребители, конкуренты, СМИ).

Внутренняя среда включает все сферы деятельности предприятия: производство, маркетинг, финансы, НИОКР, методы управления персоналом и т.д.

3.БКГ

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) позволяет проанализировать секторы бизнеса специализированного предприятия или позиции хозяйственных подразделов диверсифицированной компании на основе темпов роста рынка и относительной частицы, которую занимает предприятие или его подраздел на рынке.

Эта модель являет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, которое определяется двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста отрасли (рынку соответствующего товара), а другая - для измерения относительной частицы продукции предприятия на рынке.

Главное внимание в модели БКГ сосредоточивается на денежных потоках предприятия, которые или направляются на проведение операций в отдельном секторе бизнеса, или возникают в результате проведения таких операций. Считается, что уровень поступления или расходования средств находится в очень тесной функциональной зависимости вот темпов роста рынка и относительной доли предприятия на этом рынке. Темпы роста бизнеса предприятия определяют темп, в котором оный будет использовать средства.

Решения, которые предусматривает модель БКГ, зависят вот положения конкретного вида бизнеса предприятия в стратегическом пространстве, которое образуется двумя осями координат. По осы ординат откладывается значение темпов роста отрасли - то есть рынку, который отвечает исследуемому сектору бизнеса.

На осе абсцисс измеряются конкурентные позиции предприятия в данном бизнесе в виде отношения объема продажи предприятия в этом секторе бизнеса к объему продажи наибольшего конкурента.

Таким образом, модель БКГ состоит из четырех квадрантов:

• Высокие темпы роста рынка /Висока относительная частица сектора бизнеса на рынке;

• Низкие темпы роста рынка /Висока относительная частица сектора бизнеса на рынке;

• Высокие темпы роста ринку/Низька относительная частица сектора бизнеса на рынке;

• Низкие темпы роста рынка /Низька относительная частица сектора бизнеса на рынке.

Каждый из этих квадрантов в модели БКГ имеет условное название. Например

"звезды" - секторы бизнеса, которые считаются самыми перспективными и самыми ценными для предприятия. Они сосредоточены в отраслях, что динамически и быстро развиваются, и занимают главное место среди конкурентов. Известно, что позиция лидера предоставляет предприятию много преимуществ и потому "звезды" имеют наивысший приоритет при внутреннем перераспределении ресурсов или финансировании извне.

Секторы бизнеса, которые имеют условное название "дойные коровы ", также считаются очень ценными для предприятия. При счет "Дойных коров" происходит финансирование вторых секторов бизнеса, которые нуждаются в развитии или укоренении в соответствующей отрасли. "Дойные коровы" находятся среди лидеров в своем бизнесе, что позволяет им "зарабатывать" значительные прибыли. Поскольку рыночная стратегия "Дойных коров" является стратегией защиты своих позиций вот конкурентов - претендентов на лидерство, то рост финансовых потребностей таких секторов бизнеса, преимущественно, не является значительным.

Намного тяжелее определить ценность таких секторов бизнеса как "тяжелые дети". Политика руководства предприятия относительно них может быть очень разной - вот усиленного инвестирования к дивестування. Прогнозировать будущее таких "Тяжелых детей" чрезвычайно сложно,, поскольку они работают в перспективных отраслях, но занимают недостаточно сильные конкурентные позиции. Нарушение "баланса сил" в отрасли, связанное с появлением новых мощных конкурентов, может привести к убыточности бизнеса «тяжелых детей». Это объясняет тот факт, что подавляющее большинство предприятий пытаются или превращать "Тяжелых детей" на "звезд", или продавать их.

Наихудшее положение среди вторых секторов бизнеса занимают "собаки ". их бизнес развивается очень медленно и они не являются лидерами в конкуренции. Преимущественно, "собаки" превращаются в ненужный "груз" для предприятия; они нуждаются в значительных средствах для покрытия убытков, что достаточно часто приводит к продаже этих подразделов.