18.Внутрение факторы, их характеристика и роли в формировании стратегии предприятия.

Анализ внутренней среды — изучение факторов организации как

соціотехнічної системы, которые определяют потенциал и конкурентоспособность

предприятия. Его результаты дают возможность увидеть возможности

в первую очередь потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной

борьбе в процессе достижения своих целей; лучше осознать целые организации;

сформулировать миссию. При этом важно помнить, что предприятие не

лишь производит продукцию для внешней сферы (рынку), но и обеспечивает

разнообразные условия для жизнедеятельности и развития своих работников

предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, обеспечивая их

социальными гарантиями и тому подобное.

Внутреннюю среду анализируют за такими направлениями:

—кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и тому подобное;

—организация управления предприятием и его подразделами;

—организация производства (организационные, операционные, технико-

технологические характеристики, научные исследования и разработки);

—финансовое состояние предприятия;

—уровень маркетинговой культуры, эффективность маркетинговых

программ и мероприятий;

—организационная культура

4. Общие стратегии предприятия, их суть и возможности использования. Особенности использования стратегии роста, стабилизации и сокращения.

Общие стратегии предприятия - основной управленческий «план игры», направленный на налаживание функционирования и развития его в долгосрочной перспективе, путем выполнения продуктово-товарных, ресурсных и функциональных стратегий, необходимых для заполнения «Стратегических пробелов» и достижения стратегических целей.

Общая стратегия учитывает не только желания, но и возможности развития, которые вытекают из характеристик внешней и внутренней среды. Базой для обоснования возможностей осуществления избранных общих стратегий являются конкурентные стратегии, конкурентные преимущества предприятия в целом и отдельных его подсистем.

Общие стратегии организации тесно связаны с целями. Как правило, при формулировании общих стратегий говорится об определении альтернатив: развития, стабилизации или сокращению деятельности предприятия в целом, отдельного подразделения, направления и т.п.

Стратегия роста характерная для тех компаний, бизнес которых только начинается или развивается. Эта стратегия предусматривает выбор целевых сегментов, усиленное инвестирование, научно-исследовательские разработки и инновации.

Стратегия роста направлена на увеличение компании за счет:

1. Продвижения наиболее конкурентоспособных товаров;

2. При счет разработки новых товаров и услуг с последующей переориентацией на новые рынки.

Для компании, выбравшей данную стратегию всегда характерен опред. запас времени для разработки перспективных направлен развития.

Данная стратегия осуществляется тремя способами:

- поглощение конкурирующих фирм путем активизации (приобретение контрольного пакета акций);

- слияние – работа на приблизительно одинаковых началах в рамках одной фирмы;

- совместные предприятия – объединение предприятия различных государств с целью усилен позиций на рынке.

Стратегия стабилизации – это стратегия компаний, бизнес которых созрел зрелости. Оная заключается в концентрации внимания на существующих направлениях бизнеса и их поддержки.

Этой стратегии придерживаются большинство предприятий и для нее характерно установление целей вот достигнутого. Данную стратегию используют фирмы, находящиеся в зрелых отраслях, и которые оперируют на стабильном рынке с низким потенциалом роста.

Основные направления этой стратегии направлены на улучшения финансовых показателей и конкурентоспособности продуктов. При этом предприятия с небольшими объемами выпуска продукции, недостаточным финансированием и опытом будут вытеснены из отрасли вследствие ориентации вторых предприятий на рыночные цены при соответствующем уровне затрат и больших объемах производства.

Стратегия сокращения заключается в определении комплексных действий по поводу последовательного свертывания бизнеса, который перешел на заключительную стадию жизненного цикла. Возможны различные линии поведения: снижение цен и активизация маркетинговых усилий с целью продолжения жизненного цикла или прекращения инвестирования и реализация стратегии в области получения максимальной прибыли вот продажи продукции и активов

20. стратегия лидерства в затратах. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке конкурентной стратегии фирмы:

- стратегия лидерства в области расходов;

- стратегия дифференцирования;

- стратегия фокусировки на сегменте.

Первый подход связан с лидерством в минимизации расходов производства. Одна из классических моделей таких стратегий, разработанная в 1926 году, допускает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, расходы на создание единицы продукции уменьшаются на 20%. Это называется стратегией объема. Эта стратегия реализуется в отраслях, которые динамически развиваются, и сегментах рынка, когда рынок/отрасль привлекают новых участников своими высокими потенциальными возможностями, а макроэкономическое окружение отличается достаточной стабильностью. Для нее характерное установление ежегодного существенного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Причем рост может быть как внутренним, так и внешним за счет определенного конкурентного преимущества, которое в основном возникает в результате значительной финансовой стойкости и сопротивляемости негативным внешним тенденциям.

В современных условиях достижения лидерства в расходах необязательно связано с увеличением масштабов производства. Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к уникальным источникам сырья, уникальное оборудование.

Лидерство в расходах - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, то есть это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности. Дана стратегия возможная при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой продукции и отлаженных каналах сбыта. Но кроме того, такая стратегия возможна при выпуске продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы. Отсюда следует, что преимущество в расходах не означает низкие цены. Фирма может продавать продукцию по достаточно низким ценам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать расходы на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах.