Стэп-анализ
Поведение внешней среды удобно изучить, если адекватно оценить воздействие на организацию, как минимум, четырех типов факторов:
социальные факторы (С)
технологические (Т)
экономические (Э)
политические (П)
Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации - СТЭП-анализ ("STEP-factors analyzing").
Преимущества, которые дает анализ СТЭП-факторов:
Когда руководитель со своими ближайшими сотрудниками работают со СТЭП-факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.
У людей появляется "видение" внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения.
Вы свободно передвигаетесь от фактора к фактору, и у Вас выстраивается целостная картина внешнего окружения.
Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.
Вырабатывается устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.
SNW-анализ
Данный метод применяется при проведении стратегического анализа деятельности фирмы, при анализе внутренней среды организации и определения потенциала организации и ее слабых сторон.
SNW – это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S-Strength –сильная позиция (сторона), N-Neutral-нейтральная позиция, W – weakness- слабая позиция.
Таким образом, SNW подход четко фиксирует ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразную нулевую точку при конкуренции.
В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-анализа предлагается заполнить таблицу, где все 30 позиций должны быть заполнены по материалам именно вашей организации. В каждой строке трафарета нужно поставить только один крестик, в одной из колонок. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Причем альтернатива – это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкурентной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.
Метод анализа функциональных областей
Метод анализа функциональных областей предполагает определение критических точек организационной среды, определение потенциала организации и ее слабых сторон.
Структура каждого предприятия подразделяется на следующие функциональные области: финансы; управление (Control); маркет
Вопрос 8. Стратегия и организационная структура предприятия
Взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» осуществляется с помощью механистического или органического подходов. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» или «группа – группа» реализуется с помощью комбинации различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И, наконец, на уровне «индивид – организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистический» или «корпоративный» характер. Отсюда можно рассмотреть классификацию типов организаций (рис. 1.24) и дать характеристику трех первых видов в отдельности.
Рисунок 0.24 - Типы организаций
1.1. Механистический тип организации. Основан на механистическом подходе к проектированию организации, который характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации.
1.2. В основе органического типа организации лежит органический подход к проектированию организации. Он характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используются не рутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибким.
2.1. Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации, т.е. линейно-функциональные схемы организационных структур. Она, построенная по принципу скалярности, обнаруживает признаки бюрократии, которая имеет как положительные, так и несколько отрицательных характеристик.
Для того, чтобы получить ясное представление об отдельных элементах действующих организационных структур, рассмотрим вычлененные из общей смешанной организационной структуры основные составляющие части.
Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы (рис. 1.25).
Рисунок 0.25 - Линейная организационная структура
Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него. Таким образом, в аппарате управления создается иерархия подчиненности и ответственности.
В линейной структуре раздельные системы управления на составные части осуществляются по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей и т. д.
При таком построении в системе управления в наибольшей степени соблюдается единоначалие, когда одно лицо сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций, имеющих общую цель, и единство распорядительство - передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.
Линейная организационная структура является логически наиболее стройной и формально определенной, но вместе с тем наименее гибкой. В работе линейных менеджеров оперативные вопросы доминируют над стратегическими в силу большего количества и необходимости безотлагательного решения. Как правило, он четко функционирует при решении стабильных задач и выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам.
Штабная организационная структура (рис. 1.26) включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджере в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям.
В чистом виде штабная организационная структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. Штабные подразделения не только выполняют определенные творческие и технические функции по подготовке решений, но их менеджеры наделяются и некоторыми правами функционального руководства основными направлениями деятельности фирмы. На этой основе работают в фирмах планово-экономические отделы, отделы маркетинга, бухгалтерии и др.
Рисунок 0.26 - Штабная организационная структура
Функциональная организационная структура требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления (рис. 1.27). Функциональная специализация аппарата управления повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности. В этих условиях приобретает важное значение функция руководства руководителями (межфункциональная координация, управление на пограничных участках).
Рисунок 0.27 - Функциональная организационная структура
2.2. Дивизиональная схема организации (рис. 1.28) вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения.
Рисунок 0.28 - Принципиальная схема дивизиональной организации
2.3. Матричная организационная структура позволяет менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение целей, подчинение всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении их основная работа (рис. 1.29).
Рисунок 0.29 - Матричная организационная структура
Создание такой структуры считается целесообразным тогда, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, необходимости внедрить различные усовершенствования, когда организация должна быстро реагировать на изменения внешней среды. На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преимуществ.
В чистом виде перечисленных организационных структур не бывает. Доминирует смешанная структура, включающая в себя элементы вышеперечисленных структур.
3. Типы организаций по взаимодействию с человеком. Основные характеристики двух типов организаций: организаций корпоративного и индивидуалистического типов, приводятся в таблице 1.3.
Таблица 0.3 - Основные характеристики корпоративной и индивидуалистической организаций
Корпоративная организация |
Индивидуалистическая организация |
Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям |
Свободное, открытое и добровольное объединение людей |
Монополия и стандартизация в деятельности организации |
Сочетание конкуренции в деятельности членов и групп в организации |
Доминирование властных иерархических структур. Интересы согласовываются лидерами |
Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных средств |
Субъект интереса – группа/вся организация |
Субъект интереса – личность |
Организация отвечает за человека Суверенитет организации Свобода для организации |
Человек отвечает сам за себя Суверенитет личности Свобода личности |
Принцип большинства или старшинства в принятии решений |
Принцип меньшинства и право вето в принятии решений |
Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека |
Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека |
Двойная мораль в организации |
Общечеловеческая мораль и здравый смысл |
Лояльность по отношению к организации |
Лояльность к своим убеждениям |
Человек для работы |
Работа для человека |
Выбор типа организации и ее проектирование можно определить как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. А факторы, оказывающие влияние на этот процесс, ситуационные факторы (рис. 1.30).
Рисунок 0.30 – Ситуационные факторы проектирования организации
Проектирование организации связано с принятием решений по таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.