21 Билет Виды организационных структур управления и особенности их применения.

Линейная орг.структура-одна из простейших ,характеризуется тем,что во главе стоит руководитель -единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоначальное рук-во подчиненными ему работниками и сосредоточивший в своих руках все функции упр-ия.Преимущества:-ед-во и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота упр-ия(1канал связи);-четко выраженная ответственность;-оперативность в принятии решений;-личная ответсвенность рук-ля;Недостатки:-высокие требования к руководителю;-отстутсвие звеньев по планированию и подготовке решений;-перезагрузка информацией,множество контактов с подчиннеными;-затруднительные связи м/д инстанциями;-концентрация власти в одних руках.Функц.орг.стр-ра-управ-ие осуществ. некоторой совокупностью подразделений,специализированных на конкретных видах работ,т.е. управление отдельных функций возлагается на отдельных специалистов.Спец.1 профиля объединяются в спец. Струк. Подразделения(отдел маркетинга,бухгалт.)Преимущества:-высокая компетентность специалистов;-освобождение линейных спец. От решения некоторых спец.вопросов;-исключение дублирования в управлении;-уменьшение потребности в спец.широкого профиля.Недостатки:-Черезмерная заинтересованность в реализ. Целей своего подразделения;-трудности в поддержании постоянных взаимосвязей м/у различными функц.службами;-проявление тенденции чрезмерной централизации-длительность процедур принятия решений;-застывшая орган форма,с трудом реагирующая на изменения;Линейно-функц.орг.структура- это результат объединения линейных и функциональных структур. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях предусматривается создание специальных подразделений – функциональ­ных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативным органом. Предложение функциональных подразделений реализуется через каналы линейных руководителей.преимущества:-болееглубокое подготовка к решению планов,связанная со специализацией работников;-освобождение линейных менеджеров от глубокого анализа проблем;-возможность привлечения консультантовы-экспертов;недостатки:-отстутствие тесных взаимосвязей на гориз. Уровне м/д произ.отделениями;-недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не учувствует в его реализ.;-тенеденция к черезмерной централизации Матричная орг.структура- целесообразна в том случае, если существует необходимость освоения новых сложных изданий в сжатые сроки,внедерние технолог. новшеств Матричная стр-ра создается на основе линейного управления и программно-целевого.

На п\п выделяются отдельные проекты, программы, для реализации которых создаются специальные проектные группы. Проектные группы составляются из специалистов данного п\п, а также специалистов, привлекаемы со стороны. Каждая проектная группа осуществляет деятельность для достижения целее программы. После окончания реализации программы проектные группы расформировываются. Руководитель группы осуществляет управление ч\з линейных руководителей, которые отдают распоряжения своим непосредственным подчиненным, входящих в состав проектных групп. Матричные группы создаются в случае необх.внедрения технологических новшеств и необх-ти быстрой реакции на изменение конъюнктуры рынка.Преимущества:

Возможность быстрой реакции адаптации на изменение среды функционирования п\п.

Повышение творческой активности специалистов

Повышение эф-ти реализации программ и проектов и ответственности за их реализацию

Рациональное использование кадров, усиление мотивации труд.деятельности, снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в связи с передачей части полномочий руководителю программы, усиление контроля за реализацией отдельных задач проекта.

Недостатки:сложная стр-ра соподчинения;-пристутствие духа нездорового соперничества;-НЕОБХОДИМОСТЬ ПОСТОЯННОГО КОНТРОЛЯ ЗА СООТНОШЕНИЕМ СИЛ М/д ЗАДАЧАМИ УПРАВЛЕНИЯ И ЦЕЛЯМИ;-трудности в приобретении навыков необходимых для работы по новой программе.

22 билет Методы проектирования организационных структур.Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа

производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работ организаций данного типа.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

a) Разработка системы(дерева) целей,

б)Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей

в)Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

23 билет Оценка эффективности управления организацией.Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли. В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги.

Исходя из этого, справедливо говорить об экономической и социальной эффективности управления.

Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: внешняя и внутренняя.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.

Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды. Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими показателями. ЭУ = П / ЗУ,

- где П – прибыль организации; - ЗУ – затраты на управление. Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и закреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.