84.Критерии оценки эффективности руководства.

Эфф-ть упр-ния – достиж-е цели с min затр-ми рес-в (времени, труда, фин-в и т.д.).Оценка эфф-ти д. осущ-ся на основании критериев, поддающихся объективн.измер-ю. Их разраб-ет сама орг-ция.Определ-ся: 1.Где, что и когда необх-мо измерить(оценить)? 2. Кто это д.делать? 3.С чем проводить сопоставление, чтобы сделать правильные выводы?

При оценке эфф-ти орг-ции оцен-ся только произв-но-экон-е показ-ли, при оценке управл-я эфф-тью орг-ции – как экономич., так и психологич. рез-ты деят-ти.

Примерн. перечень произв-но-эконом. показ-лей: 1) прибыль. 2) производ-ть. 3) кач-во. 4) фин. деят-ть. 5) конкурентоспос-ть. 6) измеряемые элементы ОП. 7) эфф-ть реш-й рук-ва и т.д.

Психологические: 1. удовлетворенность раб-ков членством в колл-ве. 2. психологич. климат.3.мотивация членов колл-ва. 4. самооценка колл-ва. 5. авторитет рук-лей. 6. доверие.

85. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

Ориентирована на повышение эффективности лидерства посредством ситуативного исп. соответствующих стилей руководства в зависимости от зрелости последователей. Были введены 4 стадии зрелости последователей по критериям зрелости в работе и психологической зрелости.М1 отражает состояние низкой степени зрелости последователей, люди не способны и не желают работать (либо не компетентны, либо не уверены в себе). М2 соответствует состоянию умеренно низкого уровня – люди неспособны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умения.М3: умеренно высокий уровень – люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.М4: высокий уровень – люди способны и желают делать то. что предлагает лидер.

Для каждого состояния зрелости последователей был разработан наиболее соответствующий лидерский стиль:М1 – «Указывающий» (четкие указания что и как делать, постоянный контроль работы, когда необходимо – наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы) является лучшим в случае низкой зрелости. Лидер вынужден проявить высокую директивность и тщательный контроль за работниками, помогая людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.М2 – «Убеждающий» ( указания, инструктаж в популярной форме; регул. контроль работы; уважительное и доброжелательное отношение; интенсивное общение, т.е. выявление общих интересов, оценивать индивидуальные хар-ки; когда необходимо – приказывайте и наказывайте; вознаграждайте за позитивное поведение) реализует директивную поддержку тем. кто не способен, но желает работать. Руководитель помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в выполнении задания.М3 – «Участвующий» (проводить консультации с сотрудниками по проблемам, советоваться с ними; поощрять инициативы, высказывание своих замечаний, предложений; предоставлять больше отв-ти; ограничивайте прямые указания и контроль, создавайте систему самоконтроля; ставьте цели, не уточняя способов их достижения, широко общайтесь; вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу). Руководитель вызывает у подчиненных желание выполнять задания, предоставляет возможность участвовать в принятии решений.М4 – «Делегирующий» (ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним; предоставляйте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного реш проблемы; избегайте вмешательства в дела; самоуправление и самоконтроль у сотрудников; если просят – оказывайте поддержку; серьезно реагируйте на просьбы) хар-ся незначительной директивностью и поддержкой работников, что позволяет последователям, способным и желающим работать. взять на себя max отв-ти за выполнение задания и способствует разв творческого подхода к работе.В этой модели следует учитывать, что среда последователей неоднородна по уровню зрелости и необходимо выбирать соотв стиль с учетом индивидуальной зрелости групп и отд лиц.