3. Содержание. Сценарий. Зрелище.

И только определившись с первыми двумя параметрами, можно приступать к планированию содержания самого мероприятия (на профессиональном сленге — контента). Содержание должно соответствовать аудитории, месту, времени и информационному поводу. Каждая деталь, будь то оформление площадки или выступление артистов, должна быть грамотно вписана в концепцию мероприятия и работать на целостную идею события. Сценарий не должен быть затянут. Рекламные, зрелищные и развлекательные моменты должны в нем органично сочетаться.

Вне зависимости от того, планируете ли вы деловую презентацию или яркий массовый праздник, вы должны помнить о том, что человек 80% информации воспринимает глазами. И только 20% — остальными органами чувств. Если вы не знаете, чем «занять глаза» публике, то публика не будет вас слушать. Планируя сценарий, позаботьтесь о зрелищности каждого момента вашего события.

И, безусловно, помните о том, что культурный и эстетический компонент мероприятия должны соответствовать вашей целевой аудитории.

4. Информационная поддержка мероприятия.

Безусловно, ваша аудитория должна узнавать о событии заранее. В зависимости от формата и масштабности мероприятия и характеристик аудитории для мероприятий местного значения достаточным является период от месяца до двух недель. Исключения бывают, но они редки. Чем более масштабным является ваше мероприятие, чем больших временных и финансовых затрат требует участие в нем, тем раньше должно начаться оповещение.

Способы оповещения зависят от формата мероприятия и предполагаемой аудитории. Это может быть директ-маркетинг — если речь идет о мероприятиях корпоративного формата и круг приглашаемых лиц известен заранее и ограничен, либо реклама в СМИ, если мероприятие носит открытый и массовый характер. Для массовых мероприятий эффективными будут наружная реклама и лефлетинг (раздача информационных листовок). В случае с аудиторией моложе 35 лет уместно использовать Интернет.

В любом случае при подборе арсенала информационных средств надо учитывать не только целевую аудиторию события, но и характер самого мероприятия, уместность информации о нем в рамках того или иного информационного ресурса.

Вторая волна информации о вашем мероприятии должна быть запущена после его проведения. Это так называемые «пост-выходы» информации в СМИ и Интернете. В случае мелких мероприятий и мероприятий, рассчитанных на ограниченный круг людей, без этого можно обойтись, но не стоит забывать о том, что любое упоминание мероприятия в СМИ в формате новостей — повышает статус события, придает ему значимость, как в глазах участников, так и в глазах остальной публики. К тому же, это лишний способ напомнить потребителям о вашей марке и ее позиционировании. Поэтому, если есть возможность раздуть мероприятие в некий информационный повод, не стоит от него отказываться. Сколько людей побывают на вашем мероприятии? А сколько узнают о нем из новостей? К теме «мероприятие — информация о нем» мы еще вернемся в конце нашей статьи.

Для того чтобы легче было ориентироваться в форматах мероприятий и их маркетинговых возможностях, мы обозначим основные из них и кратко опишем их особенности.

Открытие

Само название формата говорит о том, что в этом случае мы имеем отчетливый и не придуманный информационный повод: открытие чего-либо. Открывать с шумом и помпой можно что угодно: от нового бутика до нового завода. Безусловно, шум и помпа будут при этом носить различный характер и масштаб.

Это самый популярный формат мероприятий, но при кажущейся простоте («что там разрабатывать? Поставим пару артистов, разыграем что-нибудь — и всех дел»), именно мероприятия такого плана сложнее всего сделать удачными и запоминающимися. Отчасти дело в банальности информационного повода, отчасти — в том, что над концепцией подобных мероприятий, зачастую, толком не задумываются. Пошумели, ленточку разрезали — и ладно.

Основная задача открытия, как правило, — привлечь как можно больше внимания целевой аудитории к появлению на рынке открываемого объекта. Для этой цели хороши если не все, то многие средства. При этом презентация самого объекта происходит отчасти естественным путем — посещением его гостями. Поэтому на первое место при планировании открытия выходят как раз элементы шоу, способные привлечь аудиторию на мероприятие и, соответственно, склонить ее к посещению объекта.

Планируя мероприятие в формате открытия, подойдите тщательно к определению продолжительности мероприятия и формированию развлекательной программы. Именно здесь чаще всего допускаются ошибки. Мероприятие не должно быть затянутым, чтобы зрители не начали расходиться, не вкусив кульминации, но и не должно быть слишком коротким, чтобы у посетителей не возникло неудовлетворенности от того, что они потратили свое время на такое, в общем, скромное представление. Программа должна быть идеологически увязана с поводом хотя бы на 30%.

Пресс-конференция- встреча представителей прессы в представителями организаторов, для предоставления фактографической информации из первых рук, с возможностью проверки сведений, уточнения.

Необходимо учитывать при проведении пресс-конференции:

• Место (статус, техническое оснащение, удобство)

• Содержание (профессиональная заинтересованность в мероприятии)

• Визуальная сторона (логотипы и другая информация, а не только говорящие головы)

• Время (не должно быть совпадений с другими событиями, выход газеты.)

• Фуршет.

• Необходимо изготовить медиа-кит (пресс-релиз, биографии официальных лиц-участников, копии речей, буклет компании или спонсоров события, слайды, схемы, статистику, фото)

• Должны быть таблички-указатели, бейджи.

• Подарки на прощание.

Презентация – это «пресс-конференция плюс….»

Отличается более неформальным стилем общения, больше времени отводится неофициальной части, приглашаются не только представители СМИ, но и потребители.

В основном — это мероприятия закрытого типа, хотя бывают и исключения. Презентация продукта: событие на 80% посвященное самому продукту. Поэтому основное ее время должно быть отведено именно ему. При разработке презентации позаботьтесь о максимальной иллюстративности и зрелищности всего того, о чем вы будете говорить, иначе ваша аудитория скиснет и заскучает. В тоже время уделять большую часть времени развлекательным элементам во время презентации неуместно. Цель мероприятия в этом случае — максимально заинтересовать потребителя представленным продуктом и дать ему полную и исчерпывающую информацию о нем. В этом вам могут помочь проекторы, флэш-презентации, демонстрационные видеофильмы и прочие технические средства, позволяющие обеспечить зрелищность процесса.

Открытая презентация должна быть тщательно продумана в плане оформления: мобильные стенды с хорошим дизайном, видеопанели помогут сделать ее яркой и динамичной.

При подготовке презентации необходимо позаботиться о том, чтобы гости унесли оттуда кроме впечатлений: фирменные папки с презентационными материалами, диски с электронными презентациями помогут вашим гостям в любой момент воскресить в памяти необходимую информацию о вашем продукте.

Выставки

С помощью правильно подготовленной выставки Вы можете:

• представить свою компанию;

• приобрести новых клиентов, укрепить связи с имеющимися;

• найти партнеров для развития бизнеса;

• провести исследование конкурентов;

Если Вы решили участвовать в выставке, постарайтесь получить от нее максимальный эффект. Для этого нужно качественно проработать каждый из следующих этапов:

1. Выбор формы участия в выставке.

2. Подготовка.

3. Составление сметы расходов.

4. Работа на выставке.

5. Работа после выставки (закрепление связей и развитие отношений с новыми клиентами и партнерами).

Этап 1. Выбор формы участия в выставке Форму участия нужно выбирать в зависимости от Вашей стратегии, поставленных целей и возможностей компании. Например, можно остановиться на одной или нескольких из перечисленных ниже форм:

Полноценное участие (собственный стенд). Рекомендуется компаниям, которые являются лидерами своего рынка и не намерены терять эту позицию.

Заочное участие или кооперация с партнерами (размещение на стойках или раздача промоутерами материалов о Вашей компании). Такой способ участия лучше использовать на региональных или смежных выставках.

Спонсорство (совместные рекламные кампании, выпуск пригласительных и выставочных каталогов, организация деловых программ и т. д.);

Участие в деловой программе выставки: презентации, конференции, круглые столы, семинары, их можно проводить и организовывать, не имея собственного стенда.

Лучше выбрать несколько форм участия, в том числе и спонсорство: это позволит участвовать в выставке не только в период ее проведения.

Этап 2. Подготовка к выставке

В план подготовительных работ руководитель выставки должен включить следующие вопросы:

• подготовка стенда;

• подготовка раздаточных материалов;

• отбор и подготовка персонала;

• информирование клиентов и партнеров.

Подготовка рекламных и информационных материалов. Приступая к разработке материалов, прежде всего, определите, какие из них раздавать всем посетителям, а какие – лишь избранным в обмен на визитную карточку. Желательно, чтобы печатная продукция привлекала внимание интересными данными общего характера. Например, многие туристические компании распространяют карты городов, стран и т. п. с напечатанными на них своими контактными данными. Кроме того, для участия в выставке нужно подготовить сувенирную продукцию: ручки, календари, брелоки и т. п.

Подготовка персонала. В среднем оптимальный численный состав для работы на выставке – пять-шесть человек.

необходимо иметь двух-трех стендистов, двух сотрудников для принятия профессиональных решений и одного – для поддержания порядка, обслуживания техники и обеспечения материалами.

Информирование клиентов и партнеров. Информировать нужных компании людей следует не менее чем за месяц до начала выставки.

Этап 3. Составление сметы расходов

После решения организационно-подготовительных вопросов разрабатывается окончательная смета участия в выставке, которую в готовом виде должен предоставить руководитель мероприятия.

К основным статьям расходов можно отнести:

• регистрационный сбор;

• изготовление стенда;

• оплату выставочной площади и дополнительного оборудования (например, для демонстрации видеофильмов);

• изготовление рекламно-информационной и сувенирной продукции;

• зарплату наемного персонала.

Нередко возникают материальные проблемы, решение которых не предусмотрено ассигнованными средствами, поэтому необходимо заложить в бюджет мероприятия некоторую сумму на непредвиденные расходы.

Этап 4. Работа на выставке

Кроме основной цели (продвижения компании и ее продукта на рынке), немаловажные задачи в период работы на выставке – это поиск новых партнеров, исследование посетителей и конкурентов, взаимодействие с представителями СМИ.

Этап 5. Работа после выставки

Чтобы выставка стала действительно результативной, необходимо провести анализ собранной информации, внести ее в базы данных о клиентах, партнерах, конкурентах и представителях СМИ, после чего закрепить отношения. Делать это нужно по горячим следам – в последующие две недели после выставки.

Ошибки руководителей

Ставка на имидж. Даже известной компании не стоит делать ставку исключительно на имидж. Интересный стенд и хорошо организованные развлекательные мероприятия не будут эффективными, если Вы не подготовили полноценной информации о деятельности предприятия. Выставка – это, прежде всего общение с людьми: поиск новых клиентов и партнеров. Если Вам нечего будет им сказать, то компанию не воспримут всерьез.

Абсолютное доверие. Не всегда можно верить данным организаторов, партнеров, знакомых. Если Вы планируете участвовать в выставке, например, в следующем году, то нужно посетить аналогичную выставку в этом году.

Участие ради участия. Если компании нечем выделиться, у нее нет никаких новых предложений, то в выставке участвовать не стоит. Вы будете блекло выглядеть на фоне конкурентов, что может испортить репутацию.

Отбор по остаточному принципу. Некоторые компании отправляют на выставку сотрудников, меньше всего занятых на работе, некоторые – имеющих привилегированное положение. И то, и другое неправильно. Персонал, работающий на выставке, – лицо компании, поэтому стендистами должны быть сотрудники, которые смогут правильно позиционировать компанию. Для них было бы очень полезно проводить тренинги.

Бездействие после окончания выставки. Около трети компаний не развивают завязавшиеся контакты и не оценивают эффективность выставки. Но стоит помнить, что на выставках люди только знакомятся, серьезные же переговоры начинаются, как правило, несколько месяцев спустя.

Низкая эффективность выставок. Некоторые руководители отказываются от участия в выставках, считая пользу от них ничтожной. Это распространенное заблуждение. Выставка, как любой другой инструмент продвижения, может быть неэффективна, если ее неправильно использовать и плохо к ней готовиться: не иметь точного представления о своих целях и ожидаемых результатах, об участниках и посетителях.

Не обязательно предъявлять на стенде интересующую клиента информацию в полном объеме. В идеале хорошо бы оставить задел для нового контакта. Например, сообщить, что можете выслать какие-то дополнительные сведения о товаре или услуге по возвращении в офис. Если для Вас главное – продажа, а не информационная поддержка, лучше иметь предлог для звонка клиенту. К тому же зачем печатать все материалы, если дешевле и проще переправить часть их по электронной почте или выложить на сайте?

Как оценить эффективность участия

Ошибочно думать, что на следующий день после выставки выстроится очередь из покупателей, а партнеры будут непрерывно предлагать выгодные проекты. Но в то же время оценка эффективности должна обязательно проводиться. Лучше, если она будет проходить в два этапа:

• организационные итоги (правильно ли были выбраны формат участия, расположение стенда и т. п.);

• коммерческие итоги (число посетителей стенда, количество розданных рекламных материалов, сумма, на которую были заключены контракты).

Лучше всего провести собрание, на котором каждый сотрудник, работавший на выставке, выскажет предложения: как повысить результативность следующей выставки и не повторить допущенные ошибки. Оценка заканчивается подведением общих итогов:

1. сравнение сметных и реальных расходов;

2. сравнение затрат на рекламу и отдачи от нее (количество посетителей, привлеченных рекламой, определяется в ходе анкетирования);

3. отзывы посетителей о стенде (определяются после обработки анкет и обсуждения выставки со всеми участниками);

4. эффективность работы персонала (количество и качество заполненных анкет, проведенных переговоров и т. д.);

5. состав посетителей (определяется после обработки анкет);

6. определение стоимости одного контакта и стоимости одного результативного контакта;

7. сравнение количества заключенных контрактов, соглашений, договоров с клиентами и партнерами и планировавшихся.

Выставочные термины

Выставка (торгово-промышленная) – краткосрочное мероприятие, на котором значительное количество компаний демонстрируют свои товары и услуги. Экспонент – компания, которая представляет на выставке свою продукцию с целью поиска покупателей или партнеров для совместной деятельности. Выставочное предприятие – юридическое лицо, которое занимается организацией и проведением выставок либо отдельных экспозиций в составе выставок.

Организатор – арендатор (на краткосрочной или долгосрочной основе) выставочных площадей у их собственника, передающий эти площади в субаренду другим лицам (включая выставочные предприятия).

Стенд – необходимая для участия в выставке площадь с элементами конструкций и оформления, который устроитель выставки предоставляет в аренду заинтересованному участнику. Измеряется в кв. м.

Стендист – человек, постоянно присутствующий на стенде с целью представления своей компании.

Праздники

Здесь тоже существует большой спектр вариантов: участие в праздниках городского масштаба (например День города), создание мероприятия к общенациональному празднику (например 8-марта) или создание собственного уникального события (например юбилей фирмы). Было бы желание устроить праздник, а повод придумать можно.

В зависимости от того, что это за праздник, будет разниться специфика организации каждого из них, но общим будет одно: праздник есть праздник и развлекательной части в его контенте должно быть отдано не менее 80%. Моменты, связанные с вашим брендом и продуктом, должны быть в его формате отдельными вкраплениями на фоне яркого зрелищного представления. Маркетинговый эффект мероприятий подобного плана достигается за счет связи вашей марки с обилием положительных эмоций получаемых аудиторией. То есть публика автоматически «проглатывает» ваш бренд и информацию о вашем продукте, «поглощая» ваш праздник. Для того чтобы ваш бренд хорошо «усвоился» он должен органично сочетаться со всеми остальными элементами праздника и выполнять в нем роль «приправы», придающей особый вкус.

Праздник не обходится без подарков и угощений. Позаботьтесь о том, чтобы гости вашего мероприятия ушли довольными.

Праздник событие эмоциональное и яркое: шары, фейерверки, красочное оформление помогут вам создать нужную атмосферу.

Отдельный способ событийного маркетинга — спонсорство существующих мероприятий. Здесь есть свои плюсы, минусы и своя специфика.

Участвуя в мероприятиях в качестве спонсора, вы получаете возможность «засветить» свой бренд в мероприятиях нерекламного характера. Как правило, это довольно статусные мероприятия, имеющие определенное значение для целевой аудитории и вызывающие ее интерес: спортивные и городские праздники, клубные вечеринки, различные соревнования и шоу — вот лишь некоторые события, в которых вы можете участвовать в качестве спонсора и доносить свое рекламное сообщение до аудитории этих мероприятий.

Достоинств у спонсорства мероприятий как способа маркетинговой коммуникации несколько:

1. Смысловая и эмоциональная связь значимого для аудитории нерекламного события и вашего бренда и сообщения. Создавая отдельное событие, рекламирующее вашу марку, вы предлагаете аудитории поучаствовать в вашей рекламной акции. Являясь зрителем или участником вашего рекламного события, аудитория ощущает себя объектом рекламы. Выступая спонсором какого-то культурного события, вы «получаете» аудиторию события вне зависимости от ее отношения к вашей марке и к вашему маркетинговому поводу. Кроме того, ваша марка при этом эмоционально «связывается» с теми культурными и жизненными ценностями, к которым имеет отношение спонсируемое событие.

Например, спонсируя спортивное мероприятие, вы заявляете о том, что ценностью вашей марки является здоровый образ жизни, выступая спонсором детских праздников — связываете свою марку с такими ценностями как семья и дети, являясь спонсором клубной вечеринки — говорите о том, что для вашей марки важны такие ценности как свобода, общение, современность и инновационность.

Здесь есть и свои «подводные камни» — опасность связать свою марку с событием, маркирующим ценности «конфликтные» вашему бренду. Именно поэтому, выбирая спонсируемое событие, следует задуматься не только о его массовости, объеме медиа-поддержки и соответствии целевой аудитории, но и о том, с какими значениями и ценностями вы связываете при этом свой бренд в сознании аудитории.

2. В зависимости от объема вашего участия в мероприятии будут разниться суммы ваших затрат на спонсорство. Но в любом случае они будут ниже, чем при проведении подобного мероприятия собственными усилиями. Вы будете охватывать своим рекламным сообщением всю, или почти всю, аудиторию события с той или иной интенсивностью. То есть событийный маркетинг путем спонсорства — экономичнее по затратам, чем создание всего события за свой счет.

Еще один момент, который необходимо предусмотреть при планировании спонсорства мероприятий как канала маркетинговой коммуникации: формат вашего участия. Традиционными элементами здесь являются логотип спонсора на рекламе мероприятия, размещение банерных растяжек на месте проведения мероприятия и проведение конкурсов от спонсора. На самом деле возможности рекламы спонсора в формате мероприятия не ограничиваются этим. Не бойтесь проявлять фантазию и придумывать какие-то новые и неожиданные способы, скорее всего они принесут больший эффект. Безусловно, эти способы должны вписываться как в сам формат мероприятия, так и в его имидж. Например, раздача мелкой сувенирки всем гостям мероприятия или небольшой зрелищный перфоманс с участием вашего бренда могут оказаться куда более эффективными и запоминающимися способами коммуникации, чем традиционный розыгрыш призов. В формате многих мероприятий возможно проведение промо-акций «подарок за покупку» либо просто лефлетинг (раздача рекламных листовок) или сэмплинг (раздача образцов-пробников продукции).

Лекция 7. Понятие кризиса. Критические или кризисные ситуации.

Критические или кризисные ситуации возникают в жизни любой социальной структуры или отдельного человека. Временами разражаются кризисы крайне разрушительного характера. Для их преодоления или, как минимум, уменьшения разрушительных последствий, нужно уметь принимать соответствующие меры.

Следует отметить, что кризисная или критическая ситуация – это такая ситуация, в которой субъект сталкивается­ с невозможностью реализации внутренних необходимостей своей жизни ( мотивов, стремлений, ценностей и пр.). Существуют четыре ключевых понятия, которыми в современной психологии описываются такого рода ситуации: стресс, фрустрация, конфликт и кризис.

Стресс – состояние психического напряжения, возникающее у человека в процессе деятельности в наиболее сложных, трудных условиях как в повседневной жизни, так и при особых обстоятельствах.

По замечанию Р. Люфта, “многие считают стрессом всё, что происходит с человеком, если он не лежит в своей кровати”

Г. Селье полагает, что “в состоянии полного расслабления спящий человек испытывает некоторый стресс”, и приравнивает отсутствие стресса к смерти. По Селье, стрессовые реакции присущи всему живому, в том числе и растениям.

Фрустрация ( лат. frustratio – обман, тщетное ожидание) – психическое состояние, вызванное неуспехом в удовлетворении потребности, желания.

Человек, будучи фрустрированным, испытывает беспокойство и напряжение, чувства безразличия, апатии и утраты интереса, вину и тревогу, ярость и враждебность, зависть и ревность и т.д.

Конфликт ( лат. conflictus – столкновение) – социальное явление, способ взаимодействия людей при столкновении их несовместимых взглядов, позиций интересов, противоборств взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

И, наконец, кризис – крайнее обострение противоречий развития; нарастающая опасность банкротства, ликвидации; рассогласование в деятельности экономической, финансовой и др. систем; переломный момент в процессах изменений.

Дж. Каплан описал четыре последовательные стадии кризиса:

1. первичный рост напряжения, стимулирующий привычные способы решения проблем;

1. дальнейший рост напряжения в условиях, когда эти способы оказываются безрезультатными;

2. ещё большее увеличение напряжения, требующее мобилизации внешних и внутренних источников;

3. если всё оказывается тщетным, наступает четвёртая стадия, характеризуемая повышением тревоги и депрессии, чувствами беспомощности и безнадёжности, дезорганизацией личности.

Кризис может закончиться на любой стадии, если опасность исчезает или обнаруживается решение.

Практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по своей сути. Необходимость в разветвлённой классификации кризисов связана с дифференциацией средств и способов управления ими. Если есть типология кризиса, появляются возможности снижения его остроты, сокращения времени и обеспечения безболезненности протекания.

Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные – только часть её. Это разделение кризисов по масштабам проявления.

По проблематике кризиса можно выделить макро- и микро- кризисы. Макрокризису присущи довольно большие объёмы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем.

Особенностью кризиса является то, что он будучи даже локальным или микрокризисом, как цепная реакция, может распространяться на всю систему или всю проблематику развития, потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов и проблемы не решаются по отдельности. Но это возникает тогда, когда нет управления кризисными ситуациями, нет мер локализации кризиса и снижения его остроты, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса.

По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики её развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических, технологических кризисов.

Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Это кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений экономических агентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства и пр.

Социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, работников различных профессий, персонала и менеджеров и др.

Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов ил дочерних фирм.

Психологические кризисы также не редки в современных условиях социально-экономического развития. Это кризисы психологического состояния человека. Они проявляются в виде стресса, приобретающего массовый характер, в возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворённостью работой, правовой защищённостью и социальным положением. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы.

Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Это может быть кризис технологической несовместимости изделий или кризис отторжения новых технологических решений. В более обобщённом плане такие кризисы могут выглядеть кризисами научно-технического прогресса – обострение противоречий между его тенденциями, возможностями, последствиями. Например, в настоящее время переживает явный кризис идея мирного использования атомной энергии, строительства атомных электростанций и кораблей.

По причинам возникновения кризисы разделяются на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельности человека. К причинам таких кризисов относятся землетрясения, ураганы, пожары, климатические изменения, наводнения. Всё это не может не отражаться на экономике, психологии человека, социальных и политических процессах. При определённых масштабах такие явления природы рождают кризисы.

Причиной кризисов могут быть и общественные отношения во всех видах их проявления.

В современных условиях большое значение имеет понимание и распознавание кризисов взаимоотношения человека с природой – экологических. Это кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека, – истощение ресурсов, загрязнение окружающей Среды, возникновение опасных технологий, пренебрежение требованиями законов природного равновесия.

Кризисы могут быть предсказуемыми (закономерными) и неожиданными (случайными). Предсказуемые кризисы наступают как этап развития, они могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами накопления фактов возникновения кризиса – потребности реструктуризации производства, изменения структуры интересов под воздействием научно-технического прогресса.

Неожиданные кризисы часто бывают результатом или грубых ошибок в управлении, или каких-либо природных явлений, или экономической зависимости, способствующей расширению и распространению локальных кризисов.

Разновидностью предсказуемых кризисов является циклический кризис. Он может возникать периодически и имеет известные фазы своего наступления и протекания.

Кризисы бывают глубокими и лёгкими. Глубокие кризисы часто ведут к разрушению различных структур социально-экономической системы. Они протекают сложно и неравномерно, часто аккумулируют в себе множество противоречий, завязывают их в запутанный клубок. Лёгкие, мягкие кризисы протекают более последовательно и безболезненно. Их можно предвидеть, ими легче управлять.

Вся совокупность возможных кризисов разделяется также на группы кризисов, затяжных и кратковременных. Фактор времени в кризисных ситуациях играет важную роль. Затяжные кризисы проходят болезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий.

Распознавание кризисных ситуаций ставится сегодня на профессиональную основу. Профессионализм управления не ограничивается навыками нормального, успешного управления. Он должен проявляться и в условиях повышенного риска, экстремальных ситуациях, кризиса.

Кризис в организации: причины возникновения и типология протекания.

Чтобы иметь возможность своевременно запускать в действие программы антикризисного управления необходимо видеть симптомы кризисного развития организации.

Симптомы кризиса – появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и др.

Симптом – это первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений. Которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить.

Кроме того, в организации существуют факторы кризиса, в качестве которых могут рассматриваться такие показатели как снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, старение технических средств, большая задолженность по кредитам. Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то её принято называть внешней, если внутренними факторами, то внутренней.

Под фактором кризиса – подразумевают событие, или зафиксированное состояние, которое свидетельствует о наступлении кризиса.

Причиной могут быть финансово-экономические просчёты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Где причина кризиса – это события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса.

К проблеме возникновения кризисов в организации можно подойти и с системологических позиций. Любая организация является системой, потому что состоит из взаимосвязанных элементов, частей компонентов и представляет собой целостность. При этом развитие организации, даже при её количественном росте, не изменяет общих характеристик её целостности, если, конечно, не происходит её разрушения так или иначе связанном с развитием организации.

Следует отметить, что в развитии социально-экономической системы существует множество циклов. Они переплетаются, накладываются или расходятся различными своими фазами. Поэтому и составляет определённые трудности исследование процессов функционирования социально-экономических систем и тенденций их развития.

В настоящее время существуют различные подходы к выделению циклов развития организации. Один из наиболее рациональных заключается в выделении пятиэтапного цикла развития. Каждому из этапов соответствуют определённые особенности состояния социально-экономической системы. Эти особенности характеризуют и тип организации фирмы.

Первый этап Он характеризует зарождение фирмы, формирование её первоначальной структуры. Это этап скрытого развития будущей целостности. Фирма, хоть ещё и не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, заключающаяся в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе её возникновения. Такие организации называют “эксплерентными”. Они характеризуются коллективом весьма инициативных людей. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер. Начинать новое дело трудно и опасно. Здесь необходима решительность и воля, доверие и уважение, активность и настойчивость.

Второй этап развития организации называют патиентным. В связи с тенденциями роста он требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочнения своих рыночных позиций, выработка своих рыночных позиций, выработка конкретной стратегии, повышение роли маркетинга и управления фирмой. Это этап количественного роста, а вся перестройка в управлении фирмой связана с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями. В основном реальную угрозу на этом этапе развития организации несут внешние причины, внешние циклы развития экономики или политические причины.

Третий этап развития называется виолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность её высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты – это фирмы с силовой стратегией, работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции. На этом этапе возможен закат монополии, связанный с состоянием “неповоротного бегемота”. Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причиной такого этапа развития может быть и часто бывает распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах. Выход состоит в дезинвестициях, в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления.

Четвёртый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свёртыванию, а возросшие и окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны. Организации-коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска какого-либо продукта. Как правило, это фирмы, отжившие свой век и занимающиеся выпуском продукции или услуг, либо частично устаревших, либо имеющих ограниченный спрос в рамках только национального или регионального рынка.

Пятый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением её существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты. Это фирмы распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения могут породить целую гамму осложнений самого различного характера, в том числе и рыночных позиций.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри – организационной культуры.

Переход от стадии формирования организации к её интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной – роста.

Стадия формирования характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) продукт, а, с другой стороны, превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Изменение профессионально-ролевого состава организации ведёт к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” – это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Её называют кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчинённости, определённости, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис характерен при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений – ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

Ещё одной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.

Таблица 2. Типология ситуаций собственно кризиса

в организации.

Эмоциональная составляющая	Инструментальная оснащённость
	Кадровый состав организации
Кадровый состав	обладает необходимыми профессиональными навыками	не обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения	Ситуация 1	Ситуация 2
ориентирован на изменения	Ситуация 4	Ситуация 3

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоёмких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплочённые коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликта. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение – конфликт – подкрепление”. Либо управляющему удаётся убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удаётся и тогда остаётся лишь избавляться от “идейно-противостоящих” работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технократическая ориентация”, отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, то есть включить его собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении её ресурсами для реализации обычной деятельности. Но в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации – противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватить” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос профессиональной (специальной) компетентности руководителя – ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обострённое отношение к профессионализму руководителя. Причём, не только к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя профессионалом, к тому же наделённым и лидерскими качествами.

Связи с общественностью, как важный инструмент кризисного управления.

Для управления кризисными ситуациями наиболее полезным считается общение. Люди готовы верить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. Это – симптом стрессов и конфликта в организации.

Нельзя замалчивать серьёзность события, представляя при этом достоверную и полную информацию. Если информация появляется быстро, слухи прекращаются и нервозность падает.

Работа службы связей с общественностью должна точно, своевременно и адекватно отражать развитие кризиса и деятельности компании по его преодолению. Это способствует восстановлению доверия к менеджменту.

Каждой компании необходимо иметь план действий в кризисной ситуации, охватывающий как можно больше возможных кризисных ситуаций. Надо помнить, что возникающий кризис редко бывает таким каким его планировали. Поэтому нельзя слепо следовать плану для урегулирования кризиса. Использовать план нужно в качестве направляющего фактора, а не правила.

Не рекомендуется давать юристам полного контроля над ситуацией. У них есть тенденция говорить как можно меньше и только когда необходимо. Это отлично при юридической защите, но в условиях кризиса фирма может потерять время и проиграть намного более серьёзное дело – дело общественного мнения. С юристами необходимо советоваться, но использовать их советы в соответствии со здравым смыслом.

Необходимо помнить, что говорить следует только тогда, когда будут факты. Комментировать нужно только то, что достоверно известно и не реагировать на чьи-то догадки.

Необходимо отвечать на любые вопросы, стараясь при этом не использовать выражения “Без комментариев”. Если же на поставленный вопрос нет ответа, нужно прямо об этом заявить и объяснить почему. Жалобный стон по поводу негативного освещения событий в СМИ не поможет, а только причинит вред. Не надо пытаться стать приятелем СМИ. Репортёры, как и работники правоохранительных органов всегда при исполнении своих обязанностей. Нужно быть с ними дружелюбными, но всегда следует помнить – нет такого понятия “не для печати”. Всегда надо чётко знать, когда говорить, а когда нет.

Цель коммуникаций в кризисе – победа компании. Но её можно осуществить так, что это превратится в войны. Поэтому если необходимо для стратегических нужд компании, битву можно и проиграть. Нельзя отчаиваться при внезапном кризисе потому, что всегда существует его продолжение, о котором не следует забывать.

Поведение компании в кризисной ситуации значительно влияет на её имидж, а неоправданные методы управления могут привести к серьёзным финансовым потерям. Поэтому необходимо понимать природу кризиса, его причины и разрабатывать такие процедуры, которые соответствовали бы именно тому кризису, с которым в данный момент столкнулась организация.

Возникновение кризисной ситуации всегда в какой-то степени является неожиданной. Часто она вызвана природными стихийным бедствием. Иногда такая ситуация вызвана действиями человека – например, крушение самолёта или ограбление. В этом случае возникает повышенный интерес общественности к определённому событию.

Как правило, у всех организаций существует более или менее стабильный объём информации, которым они регулярно обмениваются по налаженным и зафиксированным каналам связи со СМИ. При возникновении кризисной ситуации в кратчайший срок потребность в информации увеличивается на порядок и более. К такому резкому повышению интереса общественности к определённому событию компания не готова, и это приводит к разрушению отлаженной системы внешних коммуникаций.

Регулирующие органы пытаются выявить, что происходит. В условиях недостатка информации появляются всевозможные слухи. Проблемой начинают интересоваться государственные органы. Организация стремится предпринять какие-то действия по исправлению ситуации и восстановлению контроля над событиями.

Следующий этап развития кризиса – полная потеря контроля компанией над ситуацией. Множество событий происходит одновременно. Объективная информация отсутствует. Всё больше участников вовлекается в разбор ситуации.

Это приводит к тому, что государственные органы начинают проявлять обеспокоенность ситуацией. В организацию направляются внешние эксперты. Действия организации под усиленным контролем. Средства массовой информации и всё общество наполняется слухами. Эксперты, политики дают различные комментарии происходящим событиям.

Наступает момент, когда все действия и операции компании находятся под контролем, она окружена как бы со всех сторон. Самым простым, но не всегда наиболее эффективным, выходом в данной ситуации является молчание.

Наконец, последний этап развития кризиса, паника – наиболее сложное состояние. В такой момент очень трудно убедить руководство компании предпринять немедленные действия.

Нельзя забывать, что все кризисы различны, что не существует единых универсальных методов их преодоления, так же как не бывает единого перечня факторов, усложняющих кризисные коммуникации.

Вот некоторые факторы усложняющие кризисные ситуации:

• Как правило, организации обычно не стремятся обеспечить обширной и более высокого качества информацией те аудитории, которые пока не в курсе событий.

• Менеджмент компаний старается представить кризис, как локальный, снабжая информацией только наиболее заинтересованную часть общественности.

• Кризис обычно требует постоянной коррекции курса, пересмотра стратегий, корректировки позиций организации по существующим проблемам.

Следует отметить, что в последнее время в кризисном менеджменте появилось такое направление, как “рисковые коммуникации”. Такого рода связи имеют в основе высокий уровень эмоций. Но интенсивные эмоции возникают тогда, когда не имеется достоверной информации или понимания публикой самой основы возникающих проблем. Для того, чтобы кризисные коммуникации были эффективны необходимо осуществлять определённые последовательные действия.

Действия менеджмента должны органично вписаться в систему коммуникаций. Для того чтобы его воздействие на коммуникации оказалось более эффективным, руководители должны быть специально подготовлены специалистами по связям с общественностью компании к общению со средствами массовой информации. Важно создать систему внешних источников информации, которыми могут служить надёжные внешние эксперты, являющиеся общепризнанными специалистами в своих областях и пользующиеся доверием журналистов.

Специалисты компании по связям с общественностью призваны стать внутренними экспертами в своих организациях на момент кризиса. Это будет способствовать росту доверия к ним, а в их лице и компании в целом, со стороны СМИ. Сотрудничество со СМИ должно строиться только на основе точных фактов и знаний истинных причин того или иного события. Точность предоставляемых сведений должна систематически проверяться. Если выяснится, что факты случайно или преднамеренно искажены, доверие общественности будет потеряно безвозвратно. Следует также внимательно изучать обратные отклики общественности. Анализировать, какое восприятие компании сложилось у средств массовой информации, клиентов, сотрудников. Это важно делать потому, что знание уровня доверия, которым пользуется организация, полезно при кризисной ситуации.

Для успешного преодоления кризиса полезны 12 правил выделенные специалистами одного из агентств по развитию общественных связей в результате анализа западного опыта, а так же отечественной практики преодоления кризисов.

Правило первое. Не бойтесь брать на себя ответственность, это вовсе не означает, что тем самым вы признаёте за собой вину. Например, если загоревшийся телевизор в квартире стал причиной пожара, то для общественности совсем не важно, что это случилось из-за неправильной эксплуатации, которая привела к перегреву и возгоранию. Важно, что телевизор, произведённый конкретным производителем, стал причиной пожара, следовательно, производитель и несёт ответственность за случившееся. Общественность всегда ожидает реакции от компании, она вправе знать, что будет предпринято в отношении инцидента, имевшего место, и что будет сделано для того, чтобы предотвратить что-либо подобное в будущем.

Правило второе. Всегда демонстрируйте общественности озабоченность и обеспокоенность случившимся. Люди обращают своё внимание на рациональные доводы только тогда, когда эмоции остались позади. Механизм, позволяющий затронуть эмоциональную составляющую общественного мнения, заключается в публичном проявлении сопереживания.

Правило третье. Делайте различие между плохой заметкой, вышедшей о компании в газете, и настоящим кризисом. Если о компании один раз плохо отозвались в СМИ – это ещё не кризис. Это не означает, что срочно необходим комплексный план антикризисных мероприятий. Иногда поспешные слова оправдания приносят гораздо больший вред, чем уверенное молчание.

Правило четвёртое. Используйте различные исследования и анализ для того, чтобы понять, как реагировать в каждой конкретной кризисной ситуации. Практика показывает, что достаточно часто то, что компания рассматривает в качестве большой проблемы, для общественности является весьма незначительным фактом.

Правило пятое. Если существует задача распространения информации в поддержку и защиту компании, привлекайте и используйте третьих лиц. Со стороны деловых партнёров и потребителей они имеют гораздо больший кредит доверия, чем кто-либо из самой компании.

Правило шестое. Помните, что СМИ – это инструмент распространения информации, а не враг. Средства массовой информации делают свою работу и делают её, как правило, честно. В ситуации кризиса всегда есть два варианта действий, либо обеспечить компании информационную изоляцию и предоставить возможность интерпретировать ситуацию для СМИ её конкурентам и недоброжелателям, либо рассказать прессе всё “от первого лица”.

Правило седьмое. Реагируйте на кризисную ситуацию оперативно. Чем быстрее будет сформулирована позиция компании в отношении случившегося, тем лучше. Желательно, чтобы заявления были осуществлены в первые 24 часа. Необходимо помнить, что успешность всей антикризисной компании во многом зависит от первой реакции.

Правило восьмое. Всегда обращайтесь к аудитории на её языке. В различных аудиториях проблема может вызвать различную реакцию, различия в уровне образования также могут быть достаточно ощутимы. Готовя антикризисные материалы, добивайтесь, чтобы они были максимально лаконичны и просты.

Правило девятое. Несмотря на кризис, находите и распространяйте хорошие новости о компании, ищите “передовиков производства” и рассказывайте о них.

Правило десятое. Не пренебрегайте в кризисной ситуации возможностями и значением Internet. Это дополнительный канал распространения информации, приобретающий в России всё большую и большую популярность. Корпоративный сайт – это ещё одна возможность опубликовать официальную позицию компании по тому или иному вопросу и адресовать всех заинтересованных лиц к этим материалам.

Правило одиннадцатое. Готовьтесь к кризису заранее, заботясь о репутации компании. Корпоративная репутация всегда играет большое значение в кризисной ситуации.

Правило двенадцатое. Когда кризис позади, не забывайте сообщать об этом общественности и персоналу. Если кризис преодолён – это действительно событие не только для компании, но и для её окружения.

Лекция 8. Управление кризисом.

Наиболее вероятные в нынешних отечественных условиях кризисные факторы:

• угроза банкротства и (или) прекращения производства;

• потеря значимого потребителя или сегмента рынка;

• неплатежи крупных потребителей;

• проблемы у ключевого поставщика;

• забастовка;

• утрата конфиденциальной информации;

• потеря поддержки властных структур;

• потеря инвестора

• активность криминальных кругов;

• возможность террактов;

• выявление серьезных дефектов в продукции;

• появление фальсифицированного основного продукта;

• техногенная катастрофа;

• природные и экологические катастрофы.

Встречающееся в литературе по менеджменту и ПР противопоставление специалистов по кризисному управлению и рилайтеров, на наш взгляд, неправомерно. Но некоторую специфику специалиста по антикризисному управлению можно выделить.

К первоочередным задачам антикризисного управляющего следует отнести: конкретизацию и ранжирование факторов кризиса; разработку сценариев развития кризиса и антикризисной программы, соответствующей целям развития организации; информирование персонала о программе антикризисных мер.

2. Подготовка антикризисного штаба и его рилайтерское обеспечение. Необходимо заранее иметь программу антикризисных мер и резервы на случай кризиса. План мер по предотвращению кризиса, разумеется, имеет специфику в зависимости от особенностей организации, но этот план обязательно должен предусматривать:

Черты любого кризиса, которые и обусловливают специфику антикризисного ПР, – это внезапность, недостаток информации, ускоренное развитие событий, потеря управления и контроля, усиление внимания к компании, появление панических слухов.

К мерам по подготовке ПР-отдела к работе в условиях кризиса и рилайтерской подготовке антикризисного штаба относятся:

• подготовка участников антикризисного штаба к работе со СМИ, общественностью, персоналом;

• информирование внешней и внутренней общественности о проблемах компании;

• подготовка и периодическая проверка резервных каналов связи;

• выявление возможных опасностей – хотя бы приблизительный анализ аудиторий, которые будут затронуты кризисом, исследование факторов, по которым то или иное сообщение будет для них особенно неприятно, путей устранения или смягчения действия этих факторов;

• подготовка кризисного пресс-секретаря.

ПР-службе и антикризисному штабу необходимо периодически, например, ежеквартально (или чаще) проверить свою готовность ответить на следующие вопросы:

• есть ли четкая программа мер на случай ЧП?

• каковы наиболее вероятные кризисы?

• каковы последствия потенциальных кризисов для имиджа фирмы?

• кто из ответственных специалистов наиболее подходит на роль сотрудника антикризисного штаба, как связаться с ними в нерабочее время и т. п?

• есть ли заместители у членов антикризисного штаба, насколько быстро они способны принять дела?

3. Работа со СМИ в условиях кризиса. Предоставьте о кризисе достоверную информацию – всю негативную информацию следует дать полностью и как можно скорее. Несомненно имеющие место некоторые отрицательные для компании последствия подобного шага не идут ни в какое сравнение с подлинной опасностью – нарастанием “волны” “информационной мозаики” о кризисе, исходящей, к тому же, не от представителей организации. Это вызовет недоверие к организации, породит “растущую как снежный ком” массу ложных слухов и искажений информации. Еще одно не всегда легко выполнимое, но очень важное требование – стремитесь сделать общественность и прессу своими союзниками, или, как минимум, добиться того, чтобы они перестали быть Вашими противниками.

В обобщенном виде комплекс мер по антикризисной коммуникации имеет следующие задачи:

• не допустить ухудшения отношений с клиентами, поставщиками, органами власти;

• укрепить чувство лояльности клиентов.

Итак, к принципам антикризисного ПР, не отличающимся от общих принципов ПР, отнесем следующие:

• признавайте свои ошибки, наличие проблем и трудностей;

• предоставляйте информацию только если это необходимо;

• специально добивайтесь неискаженной передачи информации СМИ;

• решительно опровергайте дезинформацию и слухи;

• работайте на конкретную аудиторию.

Принципы работы кризисного пресс-секретаря во многом соответствуют обычной работе пресс-атташе:

• сообщать о проблемах с точки зрения аудитории;

• избегать профессионального жаргона;

• сделать сообщения четкими и запоминающимися;

• исправлять допущенные журналистами ошибки;

• не повторять фразы журналистов, особенно, критические, но всегда отвечать на вопросы;

• не говорить “без комментариев”, и, если Ваша информация пока неточна, сказать “Не знаю”, точно назвав время, когда Вы сможете ответить на вопрос;

• не говорить “не для записи”, отвечать за любые свои слова;

• контролировать свои эмоции;

• не считать репортеров своими “доверенными лицами”;

• помнить, что слухи и дезинформация в условиях кризиса – весьма распространенное явление.