Отчет консультанта.

Отчет консультанта по экспертизе бизнес-проекта или бизнес-плана содержит не только выводы, но и их краткое обоснование с привлечением полученной в процессе исследований информации. Поскольку объем исследований ограничен, рекомендации консультанта не могут быть окончательными в целом по проекту (за исключением наиболее очевидных случаев, которые достаточно редки). Обычно излагается экспертное мнение о влиянии выявленных фактов на реализацию проекта или плана.

В зависимости от конкретной задачи, консультантом могут быть даны рекомендации по корректировке проекта или плана.

Заказчик может воспользоваться возможностью дополнительной проверки выводов, предоставив отчет консультанта (включающий исходные данные) для оценки другому консультанту. (Иногда проект настолько “близок” заказчику, что отказ от его реализации вызывает внутреннее сопротивление. В этом случае быстрая и не затратная перепроверка выводов на основе фактического материала помогает принять адекватное решение).

Обзор примера экспертизы бизнес-проекта.

Проект основывался на информации, полученной руководителем предприятия по личным связям. Представитель турецкого производителя пластиковых рам сообщил о перспективном растущем сбыте своих изделий на российском рынке. Одновременно им было сделано предложение о льготной поставке оборудования для производства оконных рам, помощи в наладке и последующем снабжении предприятия полуфабрикатами. Представленный расчет прибыльности основывался на розничных рыночных ценах на готовые рамы в России.

Консультант был приглашен для экспертизы проекта, практически, в последний момент: уже был составлен и подписан российской стороной договор о покупке оборудования, который оставалось передать иностранному партнеру. Перед консультантом были поставлены две задачи: проверка производительности планируемого к закупке оборудования и экспертиза расчетной прибыльности.

Изучение существующей документации позволило сформулировать несколько ключевых вопросов, подлежащих исследованию: - Каков объем сбыта существующих на рынке конкурентов? - Действительно ли качество планируемых к выпуску турецких рам сопоставимо с качеством распространенных на рынке австрийских (соответственно, можно ли назначить сопоставимую цену)? - Какие затраты на сбыт должны быть учтены при планировании? - Действительно ли предлагаемое оборудование позволяет производить нужный объем продукции из полуфабрикатов в планируемые сроки?

Для ответа на последний вопрос необходимо было посмотреть оборудование в работе. Консультант был командирован в Стамбул на завод предполагаемого поставщика, где ознакомился с производственным процессом изготовления рам. Выяснилось, что при достаточной квалификации рабочих предлагаемое заказчику оборудование обеспечивало необходимую производительность. Дополнительно выяснилось, что на действующем производстве оборудование занимает почти в 2 раза большую площадь, чем обозначалось в предложении поставщика; технологический процесс требует использования дополнительных приспособлений, которые могут быть поставлены за отдельную плату; номинальная производительность расчитана для стандартных изделий, без учета переналадок линий под индивидуальные заказы.

Объем сбыта предполагаемых конкурентов был определен через интервью с менеджером по продажам и продавцом-консультантом на двух конкурентных предприятиях. Выбор конкретных предприятий в качестве источников информации был в достаточной мере случаен: выбирались предприятия, публикующие значительный объем рекламы, имеющие отдел оптовой продажи и розничный магазин одновременно. Предприятий, реализующих турецкие рамы, по рекламе выявлено не было, поэтому исследовался объем сбыта австрийских рам (цены на которые и были представлены в предложении поставщика).

В одном случае интервью было проведено консультантом с позиции крупного покупателя, приобретающего рамы для собственных нужд. “Покупателя” интересовал заказ на 30 оконных рам для коттеджа, которые необходимо срочно поставить и смонтировать. Естественно, такие крупные покупки не делаются наобум, необходимы гарантии качества, в которых некоторую уверенность может дать знание всей технологии обслуживания. (Прямой вопрос об объемах сбыта не мог дать нужной информации, т.к. на эти случаи, скорее всего, существовали “рекламные” цифры, не соответствующие истине). Обсуждение технологии выполнения заказа, вопросов качества и гарантий дало следующую информацию: - Предприятие реализовывало рамы только с установкой. Устанавливала “бригада специально обученных рабочих” по одному окну в день. Всего бригад было две, так что обслуживание “покупателя” должно было занять 15 дней с момента поставки. - Нанимать дополнительных монтажников для предприятия не имеет смысла, т.к. “эти в сезон как раз справляются”. - Качество “отличное, делают в Австрии, это не турецкое барахло”. - Оптовый отдел работает со строительной фирмой. Работа началась “только что, еще ничего не продали”. - Срок существования предприятия - 1 год (из копии свидетельства о регистрации).

Первое интервью позволило сделать следующие предварительные выводы: - Предприятие, существующее год, начав деятельность с продажи рам в розницу, освоило объем розничного сбыта не более 60 окон в месяц (около 150 кв.м.) в сезон. - Воспринимаемое качество турецких рам ниже качества австрийских.

На другом предприятии интервью было проведено консультантом с позиции регионального дилера, занимающегося строительными материалами. “Дилера” интересовала возможность сотрудничества с предприятием по распространению оконных рам в регионах. Интервью проводилось с менеджером по оптовым продажам, одним из двух, существующих на предприятии, и дало следующую информацию: - Предприятие работает с дилерами уже давно, около 2-х лет (по словам менеджера). - Дилеры продают товар преимущественно конечным потребителям и мелким строительным организациям. Конечные потребители “берут плохо”, поскольку установка в регионах предприятием не производится. - Крупных оптовиков “искать бесполезно, даром потратите время. У нас за два года было несколько оптовых покупателей, но все исчезли”. - Обычная партия, которую заказывает мелкое строительное предприятие - 10-30 кв.м. “за сезон”. - Помощь в поиске покупателей предприятие не оказывает: “у нас 8 дилеров, все ищут сами”. - Спрос имеет сезонный характер, рамы меняют, преимущественно, летом. - Заработок некоторых дилеров “доходит до 2000$ в месяц”. Дилерская скидка на объем свыше 20 кв.м. - 25% (или 75$) за кв.м. - “В магазины ставить не стоит, если хотите - можете выкупить метров 20, но наша розница тоже продает по заказу”. Розничная продажа “идет хорошо, метров по 100 делают”. Товарный кредит предоставляется только постоянным покупателям. - О качестве турецких рам менеджер ничего не знает, но думает, что “вряд ли сравнимо с австрийским”.

Выводы из второго интервью: - Объем сбыта предприятия не превышает 310 кв.м. окон в месяц: 100 кв.м. - розница; (2000$ / 75$) * 8 дилеров = 210 кв.м. - оптовые продажи в сезон. - В затратах на сбыт необходимо учесть, как минимум 25% дилерской скидки.

Для уточнения вопроса о воспринимаемом качестве продукции были проведены интервью с двумя потенциальными покупателями, посетившими демонстрационный зал австрийских окон. Обсуждение с ними возможности покупки турецких рам дало следующую информацию:

1-й покупатель - “Хозяин покупает только лучшее. Назвал фирму (изготовитель), послал объездить всю Москву, найти дешевле. “Турцию” брать не будет, а там кто его знает”. Для себя он “конечно, не взял бы, но если представить - наверное, “турцию”, Она должна стоить в два раза дешевле”.

2-й покупатель - “Зависит от качества. Если будет такое же - возьму, но сомневаюсь, что смогут сделать”.

Результат интервью подтвердил предположения о воспринимаемом качестве турецких рам.

Отчет консультанта содержал следующие выводы: 1. Производительность оборудования соответствует номинальной при выпуске стандартных изделий. Стандартные изделия конкурентами практически не реализуются. В бизнес-плане необходимо учитывать производительность при изготовлении единичных изделий (примерная цифра прилагается). 2. Планируемая площадь цеха недостаточна для размещения оборудования. 3. Кроме оборудования, перечисленного в контракте, необходима дозакупка вспомогательных приспособлений и технологической оснастки. 4. Планируемый объем сбыта (800 кв.м. в месяц через 3 месяца) завышен, его достижение возможно только при нахождении крупнооптового покупателя, что маловероятно. 5. В затратах на сбыт, кроме ранее запланированных, необходимо учесть дилерские скидки. 6. Воспринимаемое качество рам турецкого производства значительно ниже качества австрийских рам. Ориентация проекта на розничные цены австрийских рам необоснованна. 7. Учитывая вышесказанное, достижение обозначенной в бизнес-проекте прибыльности невозможно без кардинальной его доработки.

Рекомендации по доработке (если будет принято решение о реализации проекта) предлагались следующие: 1. Установление цены на готовую продукцию, адекватной воспринимаемому потребителями качеству. 2. Постановка эксперимента: - достижение договоренности с поставщиком о поставке минимальных партий готовых изделий под заказ для первоочередной организации сбыта; - осуществление поиска крупных оптовых покупателей, розничная реализация оконных рам для отладки сбытовых технологий и определения себестоимости сбыта; 3. Изучение рынка поставщиков оборудования с целью определения оптимальности предлагаемого варианта. 4. Точный расчет затрат, включающий затраты на дополнительное (не указанное в договоре) оборудование, аренду необходимых площадей, рекламу, заработные платы и скидки (как переменную часть).

Экспертиза бизнес-проекта заняла 7 дней оплачиваемого времени консультанта (включая командировку).

По результатам экспертизы заказчик принял решение отказаться от реализации проекта.