Лидерство и его основа.

Любая организация может рассматриваться с двух сторон: как формальная и неформальная. В них возникают два типа отношений: формальные – должностные, функциональные и неформальные – эмоциональные, психологические. Руководство – это феномен формальных, официальных отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений. Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных ему по статусу.

Лидерство – тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к общей цели. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт.

Согласно Дж. Терри лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникативного процесса и направляемое на достижение специфической цели. П. Друкер отмечал, что лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность. Большинство авторов признает, что лидерство означает способность оказывать влияние на людей, группы, направляя их усилия на достижение общих целей.

Влияние – это целенаправленное воздействие одного человека на другого, которое изменяет поведение, отношения этого другого человека.

Методы принятия решений.

Принятие решений — основная функция управления,

сверху вниз пронизывающая любую организацию.

Решения принимают руководители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и систе­мотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организации

Решения подразделяются на:

• организационные (ведущие к изменениям в работе подразде­лений организации или ее систем управления);

• волевые,(не) подкрепленные полномочиями и властью;

• запрограммированные (жестко связанные с предыдущими решениями или технологическими операциями);

• рациональные и нерациональные (рациональное решение принимается на основе анализа и прогнозов).

Выделяют следующие методы принятия решений:

• чисто автократические (принимаю решения только сам, слу­шая только самого себя);

• автократические с предварительными консультациями со спе­циалистами;

• автократические с предварительным обсуждением в коллек­тиве,

• коллегиальные (принимает решение коллектив по большин­ству голосов);

• строго математические, на основе теории принятия решений или теории игр;

• на основе экспертных оценок;

• на основе «мозгового штурма»;

• на основе проведенного ситуационного анализа.

Коммуникации в управлении: понятие и роль

Коммуникация может быть определена как процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми с целью мотивирования определенного поведения или влияния на него. Цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе людей с помощью информационных потоков. Основными сетями являются «звезда» («колесо»), «шпора» и «круг».

«Звезда»- В такой сети руководитель контролирует деятельность подчиненных. Всегда есть центр, к которому они сходятся.

Преимущества «звезды» в следующем:

1) есть признанный лидер, который несет ответственность за работу сети. Здесь сильны связи между начальником и подчиненным;

2) «звезда» устойчивее других сетей, вся официальная информация исходит из центра и идет к центру;

3) позволяет быстро приступить к выполнению заданий, так как информацию и инструкции из центра можно послать одновременно всем участникам группы;

4) здесь больше порядка, точности в выполнении заданий, так как центр контролирует всю сеть.

«Круг» - полная противоположность «звезды». Члены группы свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимают решение.

Преимущества «круга» в том, что он:

1) формирует более благоприятный морально-психологический климат в группе и обеспечивает более высокую мотивацию и активность ее участников;

2) воспитывает лидеров, так как способности каждого человека на виду, и он заинтересован в том, чтобы показать себя с лучшей стороны;

3) ограничивает «просеивание» информации;

4) благоприятствует творческой работе;

5) имеет больше контрольных точек, так как информация поступает от всех участников сети.

Недостатки «круга»:

1) может возникнуть феномен «группового мышления»;

2) возможный выигрыш в гибкости может угрожать стабильности и порядку;

3) возможный выигрыш от неполного просеивания информации и большего числа контрольных точек может достигаться за счет уменьшения контрольных функций каналов.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

1. быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

2. рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

3. стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

4. единство и четкость распорядительства;

5. более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

6. личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности;

7. профессиональное решение задач специалистами функциональ­ных служб.

Недостатки:

1. Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности

2. Недостаточная предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений

3. Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения

Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов