Консалтинг. Сущность и этапы консультативных услуг.

Консультант – специалист в определённой области, дающий советы по вопросам своей специальности.

В зарубежной практике коммерческая, платная консультация по вопросам управления получила название консалтинг.

Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации.

Консультантов по управлению привлекают для того, чтобы снять неопределённость, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных управленческих решений. Именно ростом неопределённости и сложности среды бизнеса обусловлен громадный рост спроса на консалтинговые услуги в мире за последние 10 лет. Все эти годы среднегодовые темпы роста объёма продаж в этой отрасли более чем в 2 раза превышали темпы роста бизнеса в целом. Только за ’93-95гг. объём услуг, проданных в отрасли управленческого консалтинга в мире, без учёта России и США, возрос с 25 до 40 млрд. дол. В этой отрасли в мире занято примерно от 140 до 200 тыс. профессионалов.

С течением времени спрос на управленческий консалтинг в России менялся. В начале 90^х годов наиболее востребованными были консалтинговые услуги в области приватизации, корпоративных финансов и оптимизации налогообложения. После кризиса ’98 года предприятиям больше всего понадобился консалтинг в области маркетинга. Причём вопросы стратегии развития предприятий, оптимизации их организационной управленческой структуры, консультирование по которым следует лишь за полным приведением в порядок финансового управления, возникают лишь у крупных предприятий и холдингов. Мелкие и средние предприятия, в силу своих ограниченных возможностей, обращаются за услугами консультантов гораздо реже. При этом они обращаются в основном за консультациями аудиторов и по поводу налоговой экономии. И в то же время на рынке консультационных услуг не востребовано предложение в самой привлекательной для консультантов области стратегического управленческого планирования и развития.

Консалтинговые услуги могут осуществляться и в форме устных разовых советов. Однако чащ всего они предоставляются в виде консалтинговых проектов, включающих следующие основные этапы:

• выявление проблем (диагностика);

• разработка рений, проекта;

• осуществление решений. проекта.

Заключительный этап в зависимости от объёма проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.

Методы и виды консультирования.

Наиболее известны и применяемы 3 вида консультирования:

Экспертное консультирование – наиболее пассивная форма консалтинга. Здесь консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разрабатывает решения и рекомендации по их внедрению. Клиент при этом лишь обеспечивает консультанта необходимой информацией.

Процессное консультирование. Здесь специалисты консалтинговой фирмы на всех этапах разработки проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, предложения. Консультанты вместе с клиентом анализируют проблемы и разрабатывают предложения.

Обучающее консультирование. Главная задача – подготовить почву для возникновения идей и выработки решений. С этой целью они проводят у клиента лекции, семинары, разрабатывают для него учебные пособия, предоставляя тем самым всю необходимую теоретическую и практическую информацию.

На практике в чистом виде ни один из перечисленных методов консультирования не применяется; как правило, используются комбинации всех трёх методов.

Помимо частных фирм консультационные услуги на коммерческих началах оказывают государственные, учебные, информационные и исследовательские организации. В России действуют и зарубежные консультационные фирмы.

В настоящее время в России сложились три чётко выраженные группы консультантов.

Первая группа – особо доверенные, как правило, дочерние консультационные компании, ассимилированные в структуру финансово-промышленной группы (ФПГ). Они оказывают услуги широкого профиля, но для ограниченного числа компаний – членов данной ФПГ. Эта группа консультантов имеет достаточно стабильное положение, по крайней мере до тех пор, пока устойчива сама ФПГ. Такие «доверенные» консультанты существуют почти при всех крупных банках, занимающихся созданием ФПГ.

Вторая группа – крупные консультационные или аудиторско-консультационные компании, не входящие в состав холдингов. Данная группа консультантов оказывает клиентам довольно широкий спектр услуг. Наиболее характерными из них являются услуги, связанные с оптимизацией финансовых потоков и налоговых схем, модернизацией бухгалтерского или управленческого учёта.

Третья группа – небольшие компании с ограниченным спектром услуг и немногочисленным штатом. Как правило, такие компании располагают одной или двумя отработанными услугами (например, маркетинг, помощь в составлении бизнес-планов или только оптимизация финансовых потоков).

Помимо перечисленных, существуют ещё небольшие консультационные компании, работающие на региональном уровне. Для них характерна ситуация, когда вознаграждение консультанта привязывают к конечным результатам работы – например, к приросту прибыли. Представляется, что на ближайшие несколько лет основной интерес для консультантов будет представлять именно региональный рынок.

Организация выполнения консультационного проекта.

После того, как установлен контакт с фирмой-клиентом, приступают к разработке предложения. Она начинается с совместного обсуждения проекта клиентом и консультантом.

Затем определяются ситуация, динамика её изменения и суть проблемы. Дела составляется план-график выполнения работ, и оформляются необходимые юридические документы. Особое внимание следует обратить на план-график выполнения работ, наиболее точно определить сроки их завершения. Следует определить также, в какой форме предполагается завершить работу: будет ли это услуга или достижение конкретного результата.

В ходе выполнения заказа необходимо учесть психологию фирмы-заказчика. По мере продвижения работы интерес клиента будет падать и надо принять меры к поддержанию такого интереса, для чего, например, в период наибольшего интереса можно реализовать какой-либо промежуточный вариант. Это могут быть: конкретное предложение для руководства фирмы-заказчика; обсуждение предложений консультанта на служебном совещании; подготовка приказа о реализации отдельных предложений и др.

В заключение оформляется письменный отчёт или план мероприятий по реализации проекта, либо перечень рекомендаций. Не исключаются и другие заранее оговорённые виды оформления результатов консультации.