- •Содержание.
- •Глава 1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования
- •Глава 2. Исследование системы мотивации и стимулирования
- •Введение.
- •Глава1. Теоритические аспекты мотивации и стимулирования персонала.
- •1.1.Сущность мотивации
- •1.2. Методы мотивации.
- •1.3 Содержательные теории мотивации.
- •1.4. Процессуальные теории мотивации.
- •1.5. Сущность стимулирования.
- •1.6. Виды стимулирования.
- •Глава 2. Анализ действующей системы мотивации на примере ао «Сбербанк России».
- •2.1.История развития сберегательного банка в Астраханской области
- •Территориальные банки
- •Агентства
- •Филиалы
- •2.2 Анализ основных показателей деятельности ао зао «Сбербанк России».
- •2.3. Анализ системы мотивции на примере ао «Сбербанк России»
- •2.4. Выводы и предложения по действующей системе мотивации.
- •Заключение.
- •Список использованной литературы.
2.2 Анализ основных показателей деятельности ао зао «Сбербанк России».
Таблица5
Основные показатели деятельности АО ЗАО «Сбербанк России»
Показатель |
2008 |
2009 |
2010 |
Темпы роста, % |
|
09/08 |
10/09 |
||||
Активы, млн.руб. |
492,9 |
673,6 |
710,5 |
1.37 |
1.13 |
Кредиты клиентам, млн.руб. |
392,2 |
507,8 |
486,4 |
1.3 |
0.96 |
Средства клиентов, млн.руб. |
387,8 |
479,5 |
543,9 |
1.24 |
1.13 |
Операционные доходы, млн.руб. |
35,3 |
45,0 |
64,8 |
1.27 |
1.44 |
Совокупные расходы, млн.руб., в т.ч.: |
19,8 |
25,4 |
30,6 |
1.28 |
1.2 |
- оплата труда |
12,8 |
16 |
20,3 |
1.25 |
1.27 |
- расходы на рекламу |
3 |
3,8 |
3,5 |
1.27 |
0.92 |
- налоги |
2 |
2,1 |
2,9 |
1.05 |
1.38 |
- аренда |
1 |
1,5 |
1.7, |
1.5 |
1.13 |
- коммунальные платежи |
0,5 |
1 |
1,2 |
2 |
1.2 |
- прочие расходы |
0,5 |
1 |
1 |
2 |
1 |
Количество работников, тыс. чел. |
5,572 |
5,614 |
5,627 |
1.007 |
1.002 |
Средняя заработная плата, руб. |
7896 |
8344 |
9583 |
1.06 |
1.15 |
Прибыль, тыс.руб. |
321,1 |
452,8 |
508,9 |
1.41 |
1.12 |
Рентабельность, % |
22,5 |
14.1 |
7,8 |
0.63 |
0.55 |
Как видно из таблицы , банковская деятельность является достаточно рентабельной, самое нижнее значение показателя рентабельности за 3 года составляет 7,8 на конец 2010 года .
Так же следует отметить, что средняя заработная плата сотрудника увеличивается с каждым годом. В условиях рыночной экономики это говорит о том что данная организация может позволить увеличение заработной платы.
Мы знаем, что «Сбербанк России »- это успешно развивающаяся организация. Приведенные показатели в таблице о выданных кредитах и операционных доходах ежегодно увеличиваются, следовательно клиентов, привлеченных банком, с каждым годом становится все больше.
Еще одним главным показателем является численность персонала. Из таблицы видно, что текучести в данной организации нет. Так как Сбербанк активно занимается поиском новых сотрудников и проблемы в поиске потенциального работника не существует.
2.3. Анализ системы мотивции на примере ао «Сбербанк России»
С 2011 года «Сбербанк России» внедрил новую систему мотивации персонала, которая изменит существующую ситуацию, когда, как правило, сотрудники продающего подразделения получают за свою работу бонусы, а инфраструктурного — либо не получают их, либо получают значительно меньшие. Одним из ключевых приоритетов кадровой политики стало выявление молодых перспективных руководителей и сотрудников с большим потенциалом дальнейшего роста. Для них будут разработаны индивидуальные планы развития, специальные образовательные программы, курсы и тренинги. Новая мотивационная политика основана на принципах командной работы, поощрения инициатив «снизу» и направлена на самосовершенствование каждого из сотрудников. Для оценки эффективности работы сотрудников сейчас активно внедряется соответствующая система оценки, которая получила название «Пять+» и учитывает такие критерии, как профессиональное совершенствование, инновации, работа в команде, ориентированность на клиента и ответственность за результат. Для организаций, оказывающих и продающих услуги населению, к которым относится Сбербанк, очень важна адекватная система обучения, оплаты и премирования сотрудников, работающих во «фронт-офисах». Но не менее важную роль играет и ИТ-блок, бэк- и миддл-офисы. Они отвечают за обеспечение оперативной и качественной работы, поддержку внутренних бизнес-процессов. Мало продать услугу или банковский продукт, важно обеспечить ее качественное сопровождение. Здесь можно провести аналогию с системой дорожного движения: работа фронт-офиса — это продажа автомобилей, а операционного блока и ИТ-блока — создание транспортной инфраструктуры. Если последняя не будет должным образом развита, на дорогах будут постоянные пробки и заторы. В нашем случае это чревато прямой потерей лояльности клиентов.
Сбербанк для улучшения работы и качества обслуживания решил использовать внутренний ресурс — рацпредложения собственных сотрудников. С ноября 2010 года Сбербанк запустил корпоративную социальную сеть «Биржа идей», в рамках которой сотрудники Сбербанка могут предложить инновационную идею по улучшению работы банка и сокращению его затрат.
Данный проект является уникальным в банковской сфере сегодня. На создание «Биржи идей» «Сбербанк России» потратил 5,5 млн руб. и еще около 7,5 млн руб уйдет на ее техническую поддержку в ближайшем будущем. Например, только идея о том, чтобы оказаться от карточек лицевого счета, которые заводились для каждого клиента и, по сути, являлись дублирующими документами, даст экономию 18 млн руб. в год.
Также известно, что один из сотрудников предложил использовать электронный справочник для определения подлинности валюты вместо бумажных буклетов — экономия для одного территориального банка — 400 000 руб. в год. И именно по предложениям сотрудников появилась новая розничная улуга: клиент может перевести деньги с карты на карту с помощью банкомата или устройства самообслуживания.
Наиболее интересные предложения действительно получают вознаграждения за инновационные идеи.
Благодаря «Бирже идей» меняется идеологический подход сотрудников к работе. Сотрудники Сбербанка видят и понимают, что могут предложить свои идеи по оптимизации бизнес-процессов и эти идеи будут приняты и рассмотрены. В тоже время отмечается, что доля анонимов среди зарегистрированных на бирже велика: далеко не каждый сотрудник пока готов поделиться идеей от своего имени, но постепенно эта доля сокращается.
Сотрудник, чья инновационная идея была принята, получает 10% от величины годового экономического эффекта, который даст его идея. При этом 25% от этой суммы он получает после одобрения идеи на собрании акционеров, еще до ее внедрения, и 75% – уже после реального внедрения. Однако максимальная сумма выплат ограничена.
На мой взгляд, разработанная система мотивации за прорывные, инновационные предложения, выглядит более чем привлекательно. А система сбора предложений — ресурс «Биржа идей» — логичное, удобное и многообещающее начинание. Это очень перспективное направление, учитывая огромное число сотрудников Сбербанка , каждый из которых способен генерировать идеи, позволяющие сокращать потери и улучшать качество работы банка. По меньшей мере, даже экономически нецелесообразно не использовать этот ресурс.