Перечень вопросов к государственному экзамену

для студентов специальности «Менеджмент организации»

2012год.

1. Сущность управленческого решения, его отличия от решений, принимаемых в обыденной жизни. Роль решений в системе управления организацией и деятельности менеджера.

УР - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных пол­номочий и компетенции и направленный на достижение целей организации, связано с выполнением управленческих функций на стадиях стратегического и оперативного планирования, ор­ганизации, мотивирования, контроля и координирования и реализуется в форме приказа, распоряжения, указания, инструкции, деловой беседы и т.д.

УР характеризуют:

• Цель. Т.е. Субъект решение принимается исходя не из собственных потребностей, а в целях решения проблем организации.

• Последствия, которые касаются организации в целом и ее работников.

• Разделение труда. Если в частной жизни человек, при­нимая решение, сам его и выполняет, то в организации существует разделение труда: одни работники заняты решением возникающих проблем и приняти­ем решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых.

• Профессионализм. В частной жизни человек опирается на собственное интеллекту­альное развитие и опыт, то УР требует профессиональной подготовки.

Ур может рассматриваться как процесс и как явление.

Как процесс УР характеризуется выполнением восьми основных процедур: информационная подготовка, разработка вариантов, их согласование, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения и информирование инициатора решения.

Как явление УР - это перечень мероприятий, направленных на разрешение проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде.

УР является продуктом менеджерского труда, мыслительной деятельности человека. Действия менеджера заключаются в подготовке, анализе и обработке информации о состоянии объекта и внешней среды, работке на этой основе управленческого решения и его реализации. Действия менеджеров при этом могут характеризоваться как приростные или предпринимательские. Приростные – направлены на подавление и минимизирование уже возникших проблем, предпринимательские – направлены на введение изменений с целью предвидения будущих проблем.

Функции управления, которые осуществляет менеджер в процессе управления: предвидение (планирование), организация и контроль - основа всякого управления. Кроме этого можно добавить функцию активизации (направленную на мотивирование и стимулирование), функцию регулирования (действия по устранению отклонений), исследовательскую функцию.

Таким образом, чтобы управлять, нужно обязательно предвидеть (планировать), организовывать и контролировать (обратная связь) работу, регулировать и координировать деятельность людей, активизировать ее и исследовать все происходящие в организации процессы, чтобы повышать эффективность УР.

2. Классификация управленческих решений.

По функциональной направленности: планирование, организация, контроль, координация, исследование, активизация (т.е. в соответствии с основными функциями управления).

По степени определенности информации:

а)решения, принимаемые в условиях определенности (при наличии полной и достоверной информации по проблеме).

б)решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (основанные на риске);

в)решения в условиях неопределенности (ненадежные).

По форме организации (по кол-ву лиц):

а) единоначальные (принимаемые единоначальником);

б) коллегиальные (принимаемые н-р советом директоров);

в) коллективные (принимаемые всем коллективом).

По степени охвата объекта управления:

а) общие, охватывающие весь объект и все важные стороны его деятельности;

б) частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

в) локальные, принимаемые в отношении например отдела, цеха.

По содержанию задачи принятия решений: экономические, организационные, технические, тех­нологические, политические и др. решения.

По причинам возникновения: неожиданные (ситуационные и инициативные) и плановые (по предписанию, программные, сезонные).

По длительности действия и характеру целей:

а) Стратегические - принимаются в масштабе предприятия и рассчитаны на решение перспективных задач.

б) Тактические - обеспечивают реализацию стратеги­ческих задач и по длительности не превышают 1 года.

в) Оперативные - связаны с осуществлением текущих целей и задач и рассчитаны на период, не превышающий месяца.

По методу переработки информации:

а) алгорит­мические - предлагают относительно строгую форма­лизацию выполнения процедур и операций на основе правил, ал­горитмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам с целью сопостав­ления с эффективностью других проектов.

б) эвристические решения, основанные на интуиции и умении обобщать передовой опыт организаций. Путем беседы, обсужде­ния, наводящих вопросов можно получить новую информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для при­нятия решения..

По способу фиксации различают письменные и устные решения.

По количеству целей: одноцелевые и многоцелевые решения.

Классификация решений, предложенная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури

• интуитивные решения;

• решения, основанные на суждении;

• рациональные решения.

Чисто интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения, что он правилен. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор здесь невысоки. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, потому что их логика слабо просматривается, но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Рациональные решения не зависят от прошлого опыта, как решения, основанные на суждениях. Рациональные решения обосновываются с помощью объективного анализа процесса.

Психологи подразделяют управленческие решения на:

• импульсивные

• управленческие решения с риском (гипотеза контролируется частично) напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики.

• уравновешенные (гипотеза и контроль сбалансированы) свойственны менеджерам, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи.

• осторожные (контроль начинает подавлять выдвижение гипотезы) характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью.

• инертные (выдвижение гипотезы подавлено) являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска.

3. Процесс принятия управленческих решений и характеристика его стадий и этапов.

Принятие решений – это сложный, систематизированный процесс, который состоит из ряда этапов, начинающийся с определения проблемы и заканчивающийся осуществлением действий, решающих эту проблему.

Первая стадия состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

• признание проблемы;

• формулировка проблемы;

• определение критериев успешного решения проблемы.

Процесс обозначения проблемы сводится к обнаружению и определению. Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включает в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д.

В случае признания проблемы следующим этапом в процессе принятия решений служит ее формулировка, предполагающая получение ответа на следующие вопросы: 1) что действительно происходит в организации? 2) каковы причины происходящего? 3) что за всем этим стоит? Четкая формулировка проблемы – обязательное условие ее эффективного решения.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. От того, насколько обоснованно выбраны критерии, зависит качество управленческих решений.

Стадия выработки решения состоит из трех этапов:

• разработка

• оценка

• выбор альтернатив

Альтернативные решения – два или более способов рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение

Завершающая стадия – выполнение решения – состоит из организации, анализа и контроля его выполнения.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет изыскивать резервы и способствует повышению эффективности управления и деятельности организации в целом. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами.

4. Системный и ситуационный подход при принятии управленческих решений.

Поскольку в организации производственная, финансовая, маркетинговая, социальная, экологическая и другие деятельности взаимосвязаны и обусловлены внут­ренними и внешними факторами при принятии УР применяются сис­темный и ситуационный подходы.

При системном подходе организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов), которые взаимодействуют с внешней средой. Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Изменения в одном неизбежно вызывают изменения в остальных, а как результат – во всей организации. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

Влияние среды на эффективность организации может быть установлено с помощью ситуационного подхода, который является логическим продолжением системного. Ситуационный подход базируется на ситуационных различиях между организациями и внутри них. Он ставит целью определить, какие средства профессионального управления могут быть использованы для конкретных условий с наибольшей эффективностью. Другими словами, посредством ситуационного подхода пытаются увязать конкретные приемы и концепции для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

При ситуационном подходе одни и те же функции управления по-разному реализуются в конкретных ситуациях, поэтому задача менеджера состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа подобрать подходящие приемы и методы решения возникающих проблем с учетом достоинств, недостатков и реальных возможностей их применения.

5. Этика и социальная ответственность управленческих решений (понятие, уровни, современное состояние и управление этикой и социальной ответственностью).

В глоссарии Европейского фонда управления качеством этика организации определена как нравственные устои, взятые на вооружение и соблюдаемые всеми работниками данной организации. Базируясь на общечеловеческих ценностях, этические нормы деловых отношений выступают одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Формальное определение социальной ответственности предполагает обязанность руководства организации принимать решения и осуществлять действия, которые увеличивают уровень благосостояния и отвечают интересам как общества, так и самой компании.

Уровни социальной ответственности. Любой бизнес построен таким образом, что организация должна зарабатывать прибыль и служить на благо общества. Оценка социальной деятельности организации определяется по четырем кри­териям: Экономическая ответственность заключается в том, что любая коммерческая организация несет ответственность за производст­во необходимых товаров и услуг и максимизацию прибыли акционеров.

Юридическая ответственность заключается в соблюдении закона.

Этическая ответственность заключается в осуществлении общественно-полезных действий, не предусмотренных законом либо не преследующих получение прибыли.

Принятая на себя ответственность - высший критерий оценки социальной ответственности компа­нии, когда организация исключительно добровольно вносит вклад в развитие общества.

Руководство компании призвано контролировать ее моральное «здоровье», используя такие методики, как личный пример, моральный кодекс и различные этические структуры. Личный пример. Директор и старшие менеджеры компании должны открыто и уверенно поддерживать нормы этичного поведения. Поведение руководителей задает тон всей организации. Моральный кодекс. Это формальное изложение этических и социальных ценностей организации; он призван донести до сотрудников принципы, которых придерживается компания. Заявленные принципы определяют ценности компании и в общих чертах описывают ее обязанности, качество продукции, отношение к работникам, как правило, формулируются ценности или образцы поведения сотрудников (как допустимые и желаемые, так и неприемлемые) и возможная реакция менеджмента. Этические структуры. К этическим структурам относятся различные системы, должности и программы, с помощью которых компания стремится стимулировать соответствующее моральным принципам поведение сотрудников. Комитет по этике компании, как правило, образует группа высших руководителей, на которых возложена обязанность наблюдать за соблюдением работниками этических принципов и выносить решения в случае возникновения спорных ситуаций. Кроме того, комитет отвечает за наказание тех, кто нарушает правила этики.

Современная российская деловая этика. Состояние деловой этики определяется сте­пенью соблюдения правовых норм, взаимоотношениями с деловыми партнерами, государством и благотворительностью. Применительно к России можно сказать следующее: Что касается соблюдения правовых норм - зачастую они нарушаются, т.к. существует множество лазеек и возможностей обойти закон. При этом, существует недоверие судебным и арбитражным органам, их считают не эффективным средством разрешения конфликтов. Практикуется нарушение деловых и договорных отношений, именно поэтому предприниматели предпочитают формировать собственные деловые сети между проверенными и постоянными партнерами. Как правило, осуществляя контроль от имени государства, представители властных структур преследуют собственные интересы.

В России благотворительность развита слабо из-за несовершенства налогового законодательства.

6. Организация и контроль реализации управленческих решений.

Комплекс работ по эффективному внедрению принятых альтернатив основан на соблюдении следующих принципов организации исполнения решений. Прежде всего, общую программу действий делят на отдельные групповые задания конкретным исполнителям. Собственно же процесс организации выполнения решения включает в себя три взаимосвязанных этапа:

• доведение задания до конкретных исполнителей;

• подготовку исполнителей к выполнению заданий;

• побуждение исполнителей к добросовестному исполнению заданий.

При доведении заданий до исполнителей стремятся к тому, чтобы работники четко представляли, что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно делать.

Функция доведения задания до исполнителя может быть признана выполненной, если подчиненные хорошо знают свое задание.

При доведении заданий до исполнителей стремятся к тому, чтобы работники четко представляли, что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно делать.

Функция доведения задания до исполнителя может быть признана выполненной, если подчиненные хорошо знают свое задание.

Контроль исполнения решений – завершающая стадия разработки и реализации решений. Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет изыскивать резервы и способствует повышению эффективности управления и деятельности организации в целом. Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков. 

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: Функция обратной связи, Диагностическая, Ориентирующая функция контроля Стимулирующая функция, Корректирующая функция, Функция по распространению передового опыта, Педагогическая функция, Правоохранительная функция

Виды контроля: Предварительный контроль осуществляется до начала работ для установления того, правильно ли сформулированы цели и определены качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта принятого решения. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятым решением; основан на измерении фактических результатов деятельности организации. Корректирующий контроль направлен на совершенствование действий по создавшейся ситуации. Предназначен для корректировки ситуации, когда известны результаты реализации управленческих решений и они явно противоречат запланированным изначально. Главная цель такого контроля – недопущение повтора аналогичной ситуации в будущем.Заключительный контроль проводится после того, как работа выполнена. Если при заключительном контроле отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Процесс контроля включает в себя четыре стадии:

I. Выработка критериев и норм деятельности - Для каждой цели должны быть определены временные рамки выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели и нормы позволяют сопоставлять конкретные результаты работы с запланированными. II. Сбор данных о фактическом состоянии дел позволяет определить, насколько соблюдены критерии и нормы деятельности. III. Сравнение и оценка полученного и ожидаемого результатов исполнения решений IV. Разработка и реализация корректирующих действий

7. Методы оценки эффективности управленческих решений.

Для оценки эффективности УР вполне примени­мы такие же показатели, что и для характеристики обычной продук­ции, - эффект, эффективность, прибыль.

Эффект – результат от мероприятий. Производственный эффект исчисляется в натуральном выражении: увеличение кол-ва созданной продукции, высвобождение определенного числа рабочих, рост выработки на одного рабочего…

Эффективность – стоимостной показатель, характеризующий соотношение эффекта, или достигнутого результата к затратам на его получение.

Прибыль – определяется как разность между всеми поступления и издержкам от итогам реализации УР.

В основе перечисленных показателей заложен показатель эффективности: организационной, экономи­ческой, технологической, правовой, психологической, социальной, экологической, этической, политической. При этом один вид эффективности может изменяться за счет друго­го. Так, например, уменьшая экономическую эффективность, можно увели­чить социальную.

Организационная эффективность УР характеризует достижение организационных целей меньшими усилиями, меньшим числом работников или в течение меньшего времени.

Экономическая эффективность УР характеризуется увеличением прибыли, снижением затрат, получением кредита. Экономи­ческая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и компании.

Социальная эффективность УР рас­сматривается как результат достижения социальных целей для большого количества работников и компаний за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами.

Технологическая эффективность УР - это результат достижения отраслевого, национального или ми­рового технологического уровня производства, запланированного в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансо­выми затратами.

Психологическая эффективность УР- это результат достижения психологической цели для большего числа работников или населения за более короткое время, мень­шим числом работников или с меньшими психологическими за­тратами.

Правовая эффективность УР оцени­вается степенью достижения правовых целей организации и пер­сонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Экологическая эффективность УР — это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Этическая эффективность УР - факт достижения нравственных целей организации и персонала за бо­лее короткое время, меньшим числом работников или с меньши­ми финансовыми затратами.

Политическая эффективность УР — это факт достижения политических целей организации и персо­нала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Эффективность может быть положительной и отрицатель­ной. Фундамент каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и организации в целом. Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов.

Метод определения Ээ по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фик­сированной части К:

Ээ=(П х К)/ОЗ, где П – прибыль от реализации, ОЗ – общие затраты, К – доля УР в эффективности производства (К=от 20 до 30%).

Метод определения Ээ по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами при оценке Ээ являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Величину Ээ определяют:

, где Ci - стандарт на использование i-го ресурса, Pi- реальное использование i-го ресурса (i=1-m).

8. Решения в процессе управления персоналом и организацией в целом.

Всякое управление предполагает четкую последовательность основных этапов:

• определение состояния объекта управления (определение назревшей проблемы);

• выработка для данного состояния оптимальной управляющей информации (разработка и принятие управленческого решения);

• осуществление управляющего воздействия (реализация решения) (рис.).

В схему управления входят:

• объект, которым управляют (предприятие, фирма, акционерное общество и т.д.),

• управляющий орган, принимающий решение (человек, аппарат управления),

• исполнительный орган, обеспечивающий воздействие на объект управления. В процессе управления управляющий орган получает некоторую информацию о состоянии управляемого объекта и о состоянии внешней среды, в которой находится и с которой непосредственно связан управляемый объект. Информация эта анализируется и систематизируется управляющим органом. На ее основе разрабатывается управленческое решение.

Исходя из принятого управленческого решения исполнительный орган осуществляет его реализацию для перевода или поддержания управляемого объекта в нужном состоянии. Другими словами, управление включает в себя сбор, анализ, обработку информации о состоянии объекта и внешней среды, разработку на этой основе управленческого решения и реализацию его для перевода объекта управления в желаемое для органа управления состояние. Кроме рассмотренных функций, для осуществления процесса управления необходима еще функция активизации, включающая в себя мотивирование, воодушевление и стимулирование. Помимо этого управлению присуще регулирование, т.е. действовать согласно объективным законам, поддерживая режим деятельности в их рамках. Последовательность действий в управлении отражает процессуально-содержательные функции управления: целеполагание, определение ситуации, формулировка проблемы и ее решение (перевод управляемой системы в новое состояние). С целеполагания начинается процесс управления организацией. Именно оно определяет последовательность действий. Определение ситуации – это распознавание и оценка положения, в котором находится организация; другими словами, оценка состояния управляемой системы относительно цели управления. Из неадекватности цели и ситуации вытекают проблема, противоречие, которое необходимо разрешить в первую очередь. Затем находят решение проблемы.

9. Целевая ориентация управленческих решений (формирование, иерархия целей организации их интеграционный потенциал).

Для всякого управленческого решения обязательна строгая целенаправленность. Это обусловлено тем, что решение пред­ставляет собой выбор одного из возможных вариантов достиже­ния цели.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. На формирование целей оказывают влияние потребите­ли, собственники, персонал и менеджеры, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

По содержанию организации ру­ководствуются набором определенных целей, таких как: увеличение доли продаж на рынке; повышение качества продукции и услуг; снижение уровня затрат; расширение ассортимента; рост прибыли, рентабельности, доходов и др. Однако все они группируются на три основные вида:

1. Базисные ценности - определяют основные цели функцио­нирования организации, а также являются наиболее ус­тойчивыми и остаются неизменными в течение длительного пе­риода времени

2. Стратегические задачи. По существу, это - планы реализации базисных целей в конкретных условиях деятельности организации. Стратегические задачи включают в себя конечную цель, временной интервал и способ достижения цели.

3. Краткосрочные планы - представляют собой конкретные программы реализации стратегических целей.

Классификация целей:

По периоду времени: стратегические, тактические, оперативные

По содержанию: экономические, социальные, организационные, технические, экологические…

По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные, остальные

По повторяемости: постоянно решаемые и разовые (новые).

По критерию «деловая среда»: внутренние и внешние цели организации.

По организационной структуре: цели орг-ции и цели подразделений.

Цели функциональных подсистем: маркетирование, планирование, финансирование, организация средств производства и стимулирование улучшения их использования, организация и стимулирование труда, информационное обеспечение и учет, контроль, регулирование и оценка деятельности.

Цели в зависимости от стадии жизненного цикла орг-ции: создание, рост, зрелость, завершение.

Иерархия целей организации. складывается из целей различных структурных подразделений и уровней управления организации. Цели более высокого уровня более глобальны и имеют значительный временной интервал.

Иерархия целей обеспечивает ориентацию дея­тельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. При правильном построении иерархии целей каждое подразделение, достигая своих целей, вносит требуемый вклад в достижение целей организации в целом. Количество уровней в иерархии зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Интеграционный потенциал цели. Ос­новными группами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, являются: собственники организации, потребители продукта организации, местное сообщество и общество в целом.

Если поставленная организацией цель отражает общие интересы всех контрагентов, то цель служит интегрирую­щим фактором, объединяет людей, побуждает их искать рациональные варианты совместной согласованной деятельности.

Понятие «интеграционный потенциал цели управления» отражает силу, реаль­ность и ясность, временную определенность цели и баланс интересов и результат достижения поставленных задач. Когда интеграция не ведет к получению реального результата, она со временем будет нарушена и система совместного труда распадется. Так случается, ес­ли фирма входит в зону кризисного состояния: снижаются дохо­ды, не находит сбыта продукция, сокращается заработная плата, падает интерес к производительному труду. Чтобы исправить по­ложение и поднять интеграционный потенциал цели, нужны но­вые подходы к управлению.

10. Баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках.

Баланс показывает финансовое положение фирмы на определенный, как правило, последний день месяца, квартала, года. Баланс состоит из 2-х частей: активы и пассивы. В активе показаны средства, которыми располагает фирма (производственные запасы, товары, основной капитал, дебиторская задолженность). В пассиве показаны источники средств, т.е. кредиторская задолженность фирмы и собственный (акционерный капитал). В собственном капитале указывается сумма, подлежащая распределению между держателями акций в случае ликвидации фирмы на дату составления баланса.

В балансе хозяйственные средства представлены, с одной стороны, по их видам, составу и функциональной роли в процессе воспроизводства совокупного общественного продукта, а с другой – по источникам их формирования и целевому назначению. Состояние хозяйственных средств и их источников показывается на определенный момент, как правило, на первое число отчетного периода в стоимостном выражении.

Бухгалтерский баланс является наиболее информативной формой, которая позволяет принимать обоснованные управленческие решения.

Умение чтения бухгалтерского баланса дает возможность:

• получить значительный объем информации о предприятии;

• определить степень обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами;

• установить, за счет каких статей изменилась величина оборотных средств;

• оценить общее финансовое состояние предприятия даже без расчетов аналитических показателей.

Бухгалтерский баланс является реальным средством коммуникации, благодаря которому руководители получают представление о месте своего предприятия в системе аналогичных предприятий, правильности выбранного стратегического курса, сравнительных характеристик эффективности использования ресурсов и принятии решений самых разнообразных вопросов по управлению предприятием;

Отчет о прибылях и убытках показывает сумму прибыли или убытков фирмы за год. В то время как баланс характеризует платежеспособность фирмы на определенную дату, отчет о прибылях и убытках отражает прибыльность фирмы, т.е. показывает результата деятельности фирмы за определенный период. В отчете о прибылях и убытках сравнивается сумма выручки от продажи товаров и другие виды доходов со всеми затратами и капиталовложениями, осуществленными в процессе функционирования фирмы. В результате фирма за год своей деятельности имеет или чистую прибыль, или убыток.

Отчет о прибылях и убытках в обобщенном виде отражает следующие функции:

• экономические, характеризующие финансовые результаты хозяйственной деятельности;

• стимулирующие, проявляющиеся в процессе ее распределения и использования;

• формирования финансовых ресурсов организаций и предприятий.

Все данные о доходах, расходах и финансовых результатах в отчете о прибылях и убытках представляются в сумме нарастающим итогом с начала года до отчетной даты

11. Основные направления разработки финансовой политики предприятия.

В соответствии с методическими рекомендациями по разработке фин. политики предприятия её целью является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.

Цели индивидуальны для каждого предприятия в условиях нестабильности существующей налоговой политики Предприятия ставят разные цели по достижению max или min прибыли, выплате или невыплате дивидендов, увеличению доли рынка. Все эти аспекты поддаются управлению с помощью методов, приемов, совокупность которых составляет систему управления финансами.

Для большинства предприятий характерна реактивная форма управления финансами. Такая форма порождает ряд противоречий между интересами предприятий и фискальными интересами государства между ценой денег и рентабельностью производства, рентабельностью собственного производства и рентабельностью фин. рынков, интересами правительства и интересами фин. службы.

Одной из задач на предприятии становится управление финансами на основе анализа фин.-эк. состояния предприятия с учетом постановки стратегических целей, адекватных к современному состоянию, и поиску путей к их достижению.

При разработке фин. политики стратегическими задачами являются:

• Max-ция прибыли или стоимости капитала

• Оптимизация структуры капитала и обеспечение фин. устойчивости предприятия

• Достижение прозрачности фин.-эк. состояния предприятия для инвестора, собственника

• Создание эффективного механизма управления предприятием

• Привлечение высококвалифицированных специалистов

В рамках управления финансами рекомендуют проводить след. мероприятия:

• Рыночная оценка активов предприятия

• Расструктуризация задолжностей (расписывание)

• Анализ поведения предприятия на рынке

• Инвентаризация имущества

• Расструктуризация имущественного комплекса предприятия

Основные направления фин. политики:

-Анализ фин.-эк. состояния предприятия

-Разработка учетной и налоговой политики

-Выработка кредитной политики

-Управление оборотными средствами

-Управление дебиторской задолженности

-Управление издержками

-Разработка системы бюджетирования

12. Система показателей ликвидности, финансовой устойчивости, интенсивности использования ресурсов и деловой активности.

Основной целью проведения анализа фин.состояния орг-ции является получение объективной оценки его платежеспособности, фин. устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности. Для проведения анализа ФСП используют данные: бух.баланса, отчет о ПиУ, отчет о движении денежных средств, приложения к бух.балансу и др.данные.

Показатели, характеризующие деят-ть предприятия:

1. Общие показатели:

• среднемесячная выручка (К1=Вал.выручка/период)

• Доля ден.ср-в в выручке (К2=% выручки в денежной форме/объем выручки)

• Среднесписочная численность работников (К3).

2. Показатели платежеспособности и фин.устойчивости:

• Степень платежеспособности общая (К4=заемные средства/среднемесячная выручка);

• Степень платежеспособности по текущим обязательства (К9=краткосрочные обяз-ва/ среднемесячная выручка);

• Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам (К5=(долгосрочные обязательства+краткосрочные)/среднемесячная выручка)

• Коэф-т задолженности другим орг-циям (К6=текущая кредиторка/ среднемесячная выручка);

• Коэф-т задолженности фискальной системе (К7=задолженность в бюджет и внебюджет/ среднемесячная выручка);

• Коэф-т внутреннего долга (К8=сумма внутреннего долга/ среднемесячная выручка);

• Коэф-т текущей ликвидности (коэф-т покрытия) – показывает насколько текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Рассчитывается как отношение текущих активов, т.к. суммы денежных ср-в (Д), краткосрочных вложений (ЦБ), дебиторки (ДЗ) и запасов (М) к текущим обязательствам, т.е. сумме краткосрочной задолженности (З) и краткосрочных кредитов (К): . Нормативное значение =2. Невыполение установленного норматива создает угрозу фин.нестабильности в виду невозможности срочной реализации активов в случае одновременного обращения кредиторов.

• Собственный капитал в обороте (К11=собственный капитал - внеоборотные активы)

• Доля собственного капитала в оборотных средствах (коэф-т обеспеченности собственными средствами) (К 12);

• Коэф-т автономии (финансовой независимости). К13=(стоимость капитала и резервов - убытки)/(оборотные активы + внеоборотные активы);

3. Показатели эффективности использования обороного капитала (деловой активности), доходности и финансового результата (рентабельности):

• Коэф-т обеспеченности оборотными средствами (К14=оборотные активы/ среднемесячная выручка);

• Коэф-т оборотных средств в производстве (К15=оборотные активы в производстве/ среднемесячная выручка);

• Коэф-т оборотных средств в расчетах. К16=(оборотные активы – оборотные активы в производстве)/ среднемесячная выручка;

• Рентебельность оборотного капитала (К17=чистая прибыль/оборотные средства);

• Рентабельность продаж (К18 = прибыль от реализации/вал.выручка от продаж);

• Среднемесячная выработка на одного работника (К19= среднемесячная выручка/среднесписоная численность работников);

4. Показатели эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности предприятия:

• фондоотдача (К20= среднемесячная выручка/внеоборотный капитал);

• коэф-т инвестиционной активности. К21=(незавершенное производства+ вложения в мат.ценности + долгосрочные фин.вложения)/внеоборотные активы;

• Коэф-ты исполненеия текущих обязательств перед гос.внебюджетными фондами. К25=налоги уплаченные /налоги начисленные;

• Коэф-т исполнения текущих обязательств перед ПФ (К26=аналог К25).

5. Показатели ликвидности. Ликвидность – способность покрывать свои обязательства активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку покашения обязательств. Анализ ликвидности орг-ции проводится по балансу и заключается в сравнении средств по активу с обязательствами по пассиву. Различают ликвидность

• Текущую – соответствие дебиторки денежным средствам на счетах.

• Расчетную – соответствие групп актива и пассива по срокам оборачиваемости.

• Срочную –способность погашения обязательств в случае ликвидании орг-ции.

Орг-ция считается ликвидной, если ее текущие активы превышают его краткосрочные обязательства. Коэффициенты ликвидности:

1. Коэф-т абсолютной ликвидности – наиболее ликвидные активы (ден.ср-ва (Д) и краткосрочные фин.вложения, например ценные бумаги (ЦБ)) к сумме кредиторской задолженности (З) и краткосрочных кредитов (К):

. Нормальное ограничение . Коэффициент показывает какая часть текущей задолженности может быть погашена в бижайшее время.

2. Коэф-т критической ликвидности (промежуточный коэф-т покрытия) – отражает платежеспособность орг-ции при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Рассчитывается как отношение суммы денежных ср-в (Д), краткосрочных вложений (ЦБ) и дебиторки (ДЗ) к сумме краткосрочной задолженности (З) и краткосрочных кредитов (К):

. Нормальное ограничение .

3. Коэф-т текущей ликвидности (коэф-т покрытия) – показывает насколько текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Рассчитывается как отношение текущих активов, т.к. суммы денежных ср-в (Д), краткосрочных вложений (ЦБ), дебиторки (ДЗ) и запасов (М) к текущим обязательствам, т.е. сумме краткосрочной задолженности (З) и краткосрочных кредитов (К): . Нормативное значение =2. Невыполение установленного норматива создает угрозу фин.нестабильности в виду невозможности срочной реализации активов в случае одновременного обращения кредиторов.

В процессе анализа необходимо сопоставить Ктл и Ккл. Нормальным считается соотношение 4:1. Если данное соотношение нарушено за счет увеличения Ктл, это может свидетельствовать о наличии сверхнормативных запасов ТМЦ, большом объеме незавершенного производства, а следовательно об ухудшении фин.состояния орг-ции.

Период оборота запасов показывает количество дней, за которое они полностью обновляются.

Период оборота дебиторской задолженности – это количество дней, за которое погашается дебиторская задолженность.

Период оборота кредиторской задолженности – это количество дней, за которые погашается кредиторская задолженность.

13. Методы финансового планирования.

Фин. планирование – процесс разработки конкретного плана фин. мероприятий.

Цель: определение возможных объемов поступления денежных средств и их расходование в плановый период.

Методы фин. планирования – конкретные способы и приемы расчета плановых показателей.

I. Методы расчета отдельных фин. показателей: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, метод % от продаж, метод бюджетирования.

II. Общие методы составления фин. плана: балансовый, метод бюджетирования, сетевой.

Нормативный метод- на основе заранее установленных норм и нормативов рассчитывается потребность предприятия в фин. ресурсах и их источниках. Норма – установленная мера, какая-либо средняя величина.Норматив – тех., эк. и др. показатель норм, в соответствии с которым выполняется определенная программа; это расчетная величина.

В фин. планировании существует целая система норм и нормативов: федеральные, региональные, местные, отраслевые, нормы и нормативы предприятия (нормы отчисления в резервный фонд; нормы потребности в оборотных средствах; нормы запасов сырья, материалов, нормы износа основных фондов и НМА и др.)

Нормативный метод является самым простым. Зная норму или норматив и объемный показатель, рассчитывают плановый показатель.

Расчетно-аналитический метод - на основе анализа достигнутой величины фин. показателя, принимаемого за базовый, и индексов его изменения в плановом периоде, рассчитывается планируемая величина этого показателя. Иначе его называют метод планирования от достигнутого.

Чаще всего этот метод используется при отсутствии тех.-эк. нормативов, и когда взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямо, а косвенно на основе анализа их динамики и связи, если речь идет о разработке уравнений регрессии. Этот метод широко применяется при расчете норм и нормативов оборотных средств, при планировании прибыли, при определении размеров отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный и т. д.

Балансовый метод - путем построения баланса достигается увязка имеющихся в наличии фин. ресурсов и фактической потребности в них. На практике применяют материальные, трудовые и стоимостные балансы. Матер. балансы – балансы товаров и предметов матер.-тех. назначения. Баланс трудовых ресурсов составляется для расчета потребностей и движения рабочей силы. Балансовый метод применяют при планировании распределения прибыли и др. фин. ресурсов, планировании потребностей поступления средств в фонд потребления, накопления и т. д. Фин. план предприятия составляется в форме баланса доходов и расходов.

Метод оптимизации плановых решений - разрабатывается несколько вариантов планового показателя, из которого выбирают 3:- оптимистический;- пессимистический;- некий средний.

Работа предприятия строится таким образом, чтобы уложиться между оптимистическим и пессимистическим вариантом. Выбор оптимистического варианта производится на основе выбранного критерия:1. max прибыли2. min затрат, в том числе по отдельным элементам3. повышение качества продукции4. уровень рентабельности и т. д.Кроме них могут быть использованы:- min приведенных затрат

- max чистой текущей стоимости, т.е. те критерии, которые приняты при инвестиционных и инновационных проектах.

Сетевой метод – сумма приемов и способов, позволяющих на основе применения сетевого графика рационально осуществить весь управленческий процесс. Плюс: большое удобство сетевых графиков; минус трудоемкость в их разработке.

Сетевой график планирования и управления называется ПЕРТ – метод оценки пересмотра программ.

Метод сетевого планирования и управления (СПУ) применяется для планирования сложных систем и управления ими.

Он позволяет:

1.Наглядно представить организационную и технологическую последовательность выполнения операций, установить взаимосвязь между ними.

2.Обеспечить четкую координацию операций различной степени сложности, выявить операции, от которых зависит продолжительность всей работы, и сосредоточить внимание на своевременное выполнение каждой операции.

3.Эффективно использовать денежные и матер. ресурсы, что улучшает тех.-эк. показатели и качество работы.

Метод бюджетирования

Бюджет – план работы предприятия.

В наст. время система бюджетов включает бюджеты (планы) по отдельным направлениям ведения бизнеса, по отдельным подразделениям, по инвестиционным и инновационным программам, по центрам прибыли и центрам расходов. В целом это выливается в сводный бюджет предприятия. Существуют разные подходы постановки системы бюджетирования на предприятии, но суть их в одном: расходы предприятия не должны превышать доходы.

+ высокая точность проведения расчетов

- высокая трудоемкость

Метод % от продаж

Один из наиб. простых методов планирования, позволяющий достаточно надежно рассчитать потребность предприятия во внешнем финансировании на основе использования балансового отчета предприятия за предыдущий период.

14. Разработка финансового плана предприятия.

Фин. планирование основано на фин. плане, который является основным для деятельности предприятия. Он может включать в себя самые разнообразные формы, разрабатывается фин. службой под руководством фин. директора и направлен на достижение общей цели.

Методика составления фин. плана предприятия

Фин. план – документ, оформленный в виде таблицы, которая показывает объемы поступления и расходования денег на предприятии.

Цель составления: увязка доходов с необходимыми расходами.

Чаще всего фин. план включает:

-баланс доходов и расходов;

-план денежных потоков;

-кредитный план;

-кассовый план;

-платежный календарь

При разработке фин. плана налог с продаж, НДС, акцизы в фин. плане не отражаются.

Составление фин. плана:

Фин. план разрабатывается в форме баланса доходов и расходов. Предприятие самостоятельно определяет направления и объем использования прибыли, остающейся в его распоряжении.

1.Баланс доходов и расходов

В большинстве случаев фин. планом считают только баланс доходов и расходов предприятия.

В состав доходов включают доходы, получаемые за счет устойчивых источников собственных средств. При необходимости в доходную часть включают суммы, получаемые за счет заемных средств.

Устойчивые источники собственных доходов:

-прибыль;-амортизационные отчисления;-отчисления в ремонтный фонд;-кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении предприятия.

При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд; при превышении расходов над доходами определяется сумма недостатка фин. средств. Эти дополнительные фин. средства могут быть получены за счет выпуска ценных бумаг, получения кредита, благотворительных взносов и т. д. Если источник дополнительных фин. средств уже точно известен, то эти средства включаются в доходную часть, а их возврат – в расходную часть фин. плана.

- Расчет плановой суммы амортизационных отчислений

Амортизационные отчисления рассчитываются исходя из норм амортизации и первоначальной восстановительной или остаточной стоимости основных производственных фондов, а также НМА.

- Расчет суммы отчислений в ремонтный фонд

Плановая сумма отчислений в ремонтный фонд рассчитывается по установленному в фирме нормативу, чаще всего от среднегодовой стоимости основных производственных фондов.

- Расчет плановой суммы прибыли

Планирование прибыли начинается с расчета плановой себестоимости продукции. Планирование себестоимости можно производить расчетно-аналитическим, либо др. методами.

Все затраты, входящие в себестоимость, можно поделить:

-матер. затраты;

-оплата труда;

-ЕСН;

-амортизационные отчисления;

-отчисления в ремонтный фонд;

-условно-постоянные расходы без аморт. отчислений и отчислений в ремонтный фонд.

Помимо этих расходов выделяют условно-переменные расходы: -матер. затраты

-некоторые др. расходы

Условно-постоянные расходы планируются по их сумме, а условно-переменные – по их уровню в % от выручки.

- Расчет необходимого прироста оборотных средств

Потребность в оборотных средствах определяется для средств, вложенных в производственные запасы (сырье, материалы), в незавершенное производство, в готовую продукцию, в товары для фирменного магазина, денежные средства в кассе, переводы в пути с момента инкассации выручки до момента поступления ее на р/сч в прочие активы (малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, тара, расходы будущих периодов).

Потребность в оборот. средствах по сырью и материалам определяется путем * однодневного их расхода на норму в днях, которая, как и все остальные нормы, устанавливается предприятием самостоятельно.

Потребность в оборотных средствах по незавершенному производству определяется * однодневного выпуска продукции на норму незавершенного производства в днях.

Потребность в оборот. средствах по готовой продукции определяется * однодневного выпуска продукции по себестоимости на норму оборот. средств готовой продукции.

Потребность в оборот. средствах по запасам товара определяется * однодневного оборота этих товаров по покупным ценам на норму запаса в днях.

Потребность в денежных средствах в кассе и переводы в пути определяется * однодневного товарооборота по розничным ценам на норму запаса денежных средств в днях.

Потребность в оборот. средствах по прочим матер. ценностям определяется методом прямого счета или расчетно-аналитическим методом.

В фин. планирование включается не общая сумма оборотных средств, а ее изменение (прирост или уменьшение за плановый период). Прирост оборотных средств увеличивает расходы фин. ресурсов, т. е. расходная часть фин. планирования; а снижение уменьшает эти расходы.

- Расчет необходимого прироста кредиторской задолженности, постоянно находящейся в распоряжении предприятия

Кред. задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении предприятия, участвует в обороте наряду с собственными средствами. В процессе образования и расходования данной кред. задолженности ее сумма меняется, но всегда имеется ее остаток, что позволяет приравнивать к собственным средствам предприятия и называть устойчивой кред. задолженностью (устойчивые пассивы).

-переходящая задолженность по з/пл;

-начисления на з/пл;

-резерв предстоящих платежей и др.

Величина min задолженности работникам по з/пл:

Ззп = Ф*Д/90

Д – кол-во дней с начала месяца до дня выдачи з/пл;

Ф – плановый фонд оплаты труда на квартал.

В фин. планирование включается не общая величина задолженности, а ее изменение за плановый период. Прирост этой задолженности увеличивает доходную часть фин. плана, а ее снижение будет уменьшать доходы.

Прирост кред. задолженности, постоянно находящейся в распоряжении предприятия, выступает в качестве источника финансирования прироста оборот. средств. Остальная сумма прироста оборот. средств может финансироваться за счет прибыли.