- •Оглавление
- •Тема 1. Предмет и содержание дисциплины "Управление персоналом в курортных и туристских организациях". Персонал организации как объект управления. 4
- •Тема 2. Кадровая политика и кадровая стратегия в курортных и туристских организациях. 25
- •Тема 3. Подбор персонала. 30
- •Тема 15. Содержание и показатели анализа корпоративной культуры. 165
- •Тема 16. Управление корпоративной культурой. 183
- •Тема 1. Предмет и содержание дисциплины "Управление персоналом в курортных и туристских организациях". Персонал организации как объект управления.
- •Предмет и содержание дисциплины "Управление персоналом в курортных и туристских организациях".
- •Предмет и содержание дисциплины "Управление персоналом в курортных и туристских организациях".
- •Рынок трудовых ресурсов: основные понятия.
- •Функциональное разделение труда. Классификация персонала по категориям.
- •1.4. Анализ концепций управления персоналом.
- •1.5. Взаимосвязь подсистем работы с персоналом
- •1.6. Концепция управления персоналом.
- •1.7. Принципы и методы построения системы управления персоналом.
- •1.8. Методы управления персоналом.
- •Тема 2. Кадровая политика и кадровая стратегия в курортных и туристских организациях.
- •2.2 Кадровая стратегия организации: основные цели и задачи.
- •2.3 Информационное обеспечение системы управления персоналом.
- •2.1. Понятие и суть кадровой политики.
- •2.2. Кадровая стратегия организации: основные цели и задачи.
- •2.3. Информационное обеспечение системы управления персоналом.
- •Тема 3. Подбор персонала.
- •3.1. Кадровое планирование: понятие и методы.
- •3.2. Планирование профессионального состава. Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.
- •3.3. Методы приведения в соответствие фактической и требуемой численности персонала.
- •Возможная схема планового баланса квалифицированных работников
- •Средства, используемые для приведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров
- •3.4. Подбор персонала. Технологии подбора.
- •3.5. Модели рабочих мест.
- •3.6. Профессиональный отбор персонала.
- •3.7. Собеседование при приеме на работу. Подготовка к собеседованию.
- •3.8. Формирование резерва кадров.
- •Контрольные вопросы
- •Тема 4. Адаптация персонала.
- •4.1 Адаптация персонала: понятие и виды адаптации.
- •4.2 Испытательный срок. Адаптация молодых специалистов.
- •4.3 Наставничество и консультирование.
- •4.1. Адаптация персонала: понятие и виды адаптации.
- •Испытательный срок. Адаптация молодых специалистов.
- •4.3. Наставничество и консультирование.
- •Контрольные вопросы
- •Тема 5. Оценка персонала.
- •5.1 Оценка персонала. Методы оценки персонала.
- •5.2 Оценка потенциала работника и индивидуального вклада.
- •5.3 Аттестация персонала.
- •5.1. Оценка персонала. Методы оценки персонала.
- •5.2. Оценка потенциала работника и индивидуального вклада.
- •5.3. Аттестация персонала.
- •1. Качество работы
- •2. Объем работ (количество)
- •3. Присутствие на работе (дисциплина)
- •4. Лояльность к организации (отделу)
- •Контрольные вопросы
- •Тема 6. Обучение персонала.
- •6.1. Обучение персонала. Виды обучающей деятельности предприятия.
- •6.2. Подготовка персонала.
- •6.3. Переподготовка персонала.
- •6.4. Повышение квалификации персонала.
- •Тема 7. Мотивация и стимулирование персонала.
- •7.1 Мотивация. Основные концепции мотивации персонала.
- •7.2 Стимулирование персонала.
- •7.1. Мотивация. Основные концепции мотивации персонала.
- •7.2. Стимулирование персонала.
- •Тема 8. Оценка эффективности управления персоналом.
- •8.1 Оценка эффективности управления персоналом.
- •8.1. Оценка эффективности управления персоналом.
- •Тема 9. Новые кадровые технологии.
- •Особенности найма временного персонала. Виды и причины его использования.
- •9.2. Аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала.
- •Коучинг в системе управления персоналом. Понятие и виды коучинга.
- •Контрольные вопросы:
- •Технология коучинга. Типы коучей, принципы их работы.
- •Контрольные вопросы:
- •Ассессмент-центр как метод оценки персонала.
- •Контрольные вопросы:
- •Рекрутинг: понятие, принципы. Сущность и этика хэд-хантинга.
- •Контрольные вопросы:
- •9.7. Современные технологии увольнения.
- •Контрольные вопросы:
- •Тема 10. Профессионально-квалификационная структура кадров туризма.
- •10.1 Профессионально-квалификационная структура кадров туризма.
- •10.1. Профессионально-квалификационная структура кадров туризма.
- •Профессионально-квалификационная структура туристских кадров
- •Тема 11. Понятие, структура и содержание корпоративной культуры.
- •11.1 Определение и содержание понятия корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на подсистемы управления персоналом.
- •11.2 Эволюционные формы корпоративной культуры.
- •11.1. Определение и содержание понятия корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на подсистемы управления персоналом.
- •11.2. Эволюционные формы корпоративной культуры.
- •Тема 12. Корпоративная культура как система.
- •12.1. Корпоративная культура как система.
- •12.2. Структуры корпоративной культуры.
- •12.3. Уровни корпоративной культуры.
- •12.4. Ценности как основной элемент корпоративной культуры.
- •12.5. Основные компоненты корпоративной культуры.
- •Тема 13. Роль корпоративной культуры.
- •13.1. Роль корпоративной культуры с точки зрения сотрудников.
- •13.2. Роль корпоративной культуры с точки зрения руководителей.
- •13.3. Корпоративная культура и внешняя среда.
- •13.4. Факторы, влияющие на характеристики корпоративной культуры.
- •13.5. Взаимосвязь корпоративной культуры и стратегии организации.
- •Тема 14. Типология культур. Характеристика основных типов.
- •14.1. Виды корпоративных культур.
- •14.2. Понятие и виды субкультур.
- •14.3. Типология корпоративной культуры г. Хофштеда.
- •14.4. Типология корпоративной культуры т. Е. Дейла и а. А. Кеннеди.
- •14.5. Типология корпоративной культуры р. Акоффа.
- •14.6. Типология корпоративной культуры м. Бурке.
- •14.7. Типология корпоративной культуры с. Ханди.
- •14.8. Типология корпоративной культуры ф. Клукхона и ф. Л. Штротбека.
- •14.9. Типология корпоративной культуры н. Адлер.
- •Тема 15. Содержание и показатели анализа корпоративной культуры.
- •15.1. Показатели анализа эффективности корпоративной культуры.
- •15.2. Параметры оценки состояния корпоративной культуры.
- •15.3. Эффективные и неэффективные корпоративные культуры.
- •15.4. Методы изучения корпоративной культуры – идеографические (качественные) методы.
- •15.5. Методы изучения корпоративной культуры – формализованные методы.
- •15.6. Влияние корпоративной культуры на корпоративную эффективность.
- •15.7. Модель влияния корпоративной культуры на эффективность организации (в. Сате).
- •15.8. Модель диагностики корпоративной культуры т. Парсонса.
- •Тема 16. Управление корпоративной культурой.
- •16.1. Принципы формирования корпоративной культуры.
- •16.2. Этапы формирования корпоративной культуры.
- •16.3. Методы формирования корпоративной культуры.
- •16.4. Методы поддержания корпоративной культуры.
- •16.5. Методы изменения корпоративной культуры.
15.6. Влияние корпоративной культуры на корпоративную эффективность.
Оценить влияние корпоративной культуры можно по степени проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости коллективом, уровень конфликтности и т. п. Степень управляемости организации. Любой организацией в любой ее момент кто-то управляет. Поскольку под управлением мы понимаем воздействие на объект управления, под управляемостью мы понимаем реагирование объекта управления на такое воздействие. В каждом конкретном случае воздействия степень реагирования на такое воздействие может быть различной.
Под степенью управляемости организации понимается форма и скорость реагирования организации на принимаемые менеджер ом, ее возглавляющим, управленческие решения, поскольку свое воздействие на организацию менеджер осуществляет именно через принятие решений. Другими словами, менеджер а при управлении им организацией интересует, в той ли форме, как он ожидает, и столь ли быстро, как он того хотел бы, организация реагирует на каждое принимаемое им по поводу организации решение. Интерес к проблеме управляемости организации возникает только в том случае, если выясняется, что организация малоуправляема.
Степень управляемости организации может быть высокой, средней, нормальной и низкой.
По всей вероятности, высокая степень управляемости также не относится к желаемым характеристикам процесса управления. Степень управляемости организации должна быть нормальной, т. е. соответствующей норме, тому порядку, который закрепился в сознании менеджер а как удовлетворяющий его. Если организация в целом или ее подразделения реагируют на принимаемые менеджер ом решения так, как он рассчитывал в момент принятия решения, и если такое реагирование проявляется достаточно быстро, то организацию можно назвать управляемой. И наоборот, если организация в целом или ее отдельные компоненты не реагируют на принимаемые менеджер ом решения, то организация относится к неуправляемым. Если же реагирование проистекает весьма вяло, да еще и не в той форме, в которой этого ожидал менеджер, то организация малоуправляема.
Для эффективного управления неприемлема низкая степень управляемости, наилучшей будет нормальная для данного руководящего состава степень управляемости.
Нормальная степень управляемости организации означает наличие такой внутренней ситуации, корпоративной культуры, когда любому принимаемому управленческому решению соответствует подходящая по содержанию и скорости реакция самой организации, ее коллектива.
Если организация малоуправляема, то даже самые блестящие, многообещающие решения будут приниматься впустую или же реализовываться с низкой эффективностью, намного ниже той, какой она могла бы быть в случае, когда для организации была бы свойственна нормальная степень управляемости.
Неуправляемая или малоуправляемая организация: основные характеристики. Неуправляемой или малоуправляемой организации свойственно раздельное существование аппарата управления и всей остальной части организации.
Управленческий аппарат живет своей жизнью, он самодостаточен, он может действовать весьма активно, но вся его активность не оказывает почти никакого воздействия на основу организации, ее основную часть. Активность ее в таком случае сводится к аппаратным играм, к интригам, к борьбе за места (посты), за лучший или больший «кусок общего пирога». Какое-то воздействие на остальную (основную) часть организации даже в такой ситуации аппарат оказывает, поскольку обладает только ему доступными рычагами власти. Например, аппарат может принять инвестиционное решение, т. е. решение о направлении финансовых ресурсов на реализацию конкретного проекта, и остальная часть организации не сможет противодействовать такому решению аппарата управления, она, эта основная часть организации, вынуждена в этой ситуации подстраиваться под такие принимаемые аппаратом решения.
Однако сама организация, т. е. ее основная часть, живет и функционирует на основе сложившегося или складывающегося порядка, который именуется корпоративной культурой. В этой ситуации корпоративная культура представляет собой механизм поиска компромиссных вариантов разрешения разнонаправленных индивидуальных и групповых эгоистических интересов всех членов организации, каждый из которых нацеливается на выживание в рамках данной организации, если он решает оставаться в ней, или если он осознает, что уходить ему некуда. Само производство осуществляется только потому, что каждый осознает, что его индивидуальное выживание возможно только через «делание этого дела», т. е. через производство того, что выступает в качестве профиля организации. О цели, о судьбе, о будущем организации никто не думает: аппарату необходимо удержать свои позиции, всем остальным – выжить, пережить, дождаться лучших времен.
В такой ситуации в организации не могу т не появляться неформальные лидеры, которые со временем начинают взаимодействовать с аппаратом управления, осуществляя поиск удовлетворяющих (хотя бы в малейшей степени) обе стороны компромиссов.
Нормально управляемая организация: основные характеристики. В организациях, где руководство и персонал действуют как единое целое, где существует объединяющая сила – корпоративная культура, существует нормальная степень управляемости. Там могу т быть какие-то проблемы, неувязки, но единство целей и действий сохраняется. Решения, принимаемые аппаратом управления, контролируются.
Организация реагирует на такие решения в ожидаемой форме и с ожидаемой скоростью. Внимание членов организации концентрируется на деле, бизнесе, производительном процессе. Реализовать свой эгоистический интерес, кроме как через реализацию организационного интереса, не представляется возможным: организация со временем все равно вытеснит за пределы того, кто не считается с общим интересом.
Неэффективное управление или некомпетентность в такой организации становится очевидной почти сразу же, начинает проявляться и реагирование организации на такую неэффективность или компетентность.
Факторы, воздействующие на управляемость организации. Прежде всего, к факторам, воздействующим на степень управляемости организации можно отнести личность самого менеджера, а точнее соответствие стиля управления, свойственного менеджеру, типу корпоративной культуры. Под стилем управления мы понимаем форму восприятия подчиненными всего того, что исходит от менеджер а, – команд, приказов, указаний, рекомендаций и т. д.
При жестком (авторитарном) стиле управления, свойственном менеджер у, некоторые типы организаций становятся более управляемыми. В других типах организаций на такой стиль может быть обратная реакция – скрытое сопротивление, снижение эффективности деятельности. Предпочтительность жесткого стиля объясняется тем, что в этой ситуации у подчиненных под воздействием возможного недовольства менеджер а возникает естественное желание реагировать на воздействие с его стороны соответствующим образом.
Мягкий же стиль управления, при отсутствии сильной корпоративной культуры, позволяет подчиненным неоднозначно трактовать воздействие, оказываемое на них со стороны менеджера. В условиях сильной корпоративной культуры руководство и подчиненные мыслят одними категориями, единое ценностно-нормативное пространство не допускает расхождения в трактовках, осмыслении целей и средств их достижения.
Соответствие стиля управления типу корпоративной культуры непосредственным образом влияет на степень управляемости организацией.
Личные или индивидуальные особенности менеджер а, воздействующие на степень управляемости организации, не ограничиваются только стилем управления. Второе требование к менеджер у в этом контексте сопряжено с его умением принимать решения и не просто решения, а решения эффективные, а кроме того, и эффективно организовывать реализацию таких принимаемых им решений.
Принятие же решений в свою очередь связано с умением менеджера формулировать цели – внекорпоративную и внутрикорпоративную. А цель можно формулировать эффективным образом только тогда, когда менеджер достаточно хорошо знает объект управления, т. е. особенности организации, ее корпоративную культуру и может моделировать реальный образ организации в перспективе.
Наличие определенной корпоративной культуры не зависит от менеджер а: она существует в любом случае, в любой организации. При этом непрофессиональный или низкопрофессиональный менеджер не уделяет должного внимания этой проблеме, профессионально же ориентированный менеджер управляет процессом становления и утверждения такой культуры в организации, которая была бы адекватной и целям организации, и представлению самого менеджера о том, какой эта культура должна быть, чтобы степень управляемости организации достигла требуемого уровня, что позволит обеспечить ему высококачественное управление организацией.
Оценка эффективности корпоративной культуры
Непосредственная оценка эффективности совершенствования корпоративной культуры должна рассматривать два направления:
• эффективность разработанного направления по развитию корпоративной культуры (т. е. цель изменений);
• эффективность мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в избранном направлении (технология изменений).