69. Организационные структуры управления, сформированные по принципу конгломерата.

Эти структуры управления отличаются большей степенью интеграции, чем другие. Головная компания в модели «конгломерата» играет гораздо более активную роль, разрабатывая институциональные процедуры и предоставляя необходимую поддержку, облегчая координацию между дочерними компаниями на международном уровне в процессе выработки деловой стратегии. В то же время, холдинговая компания воздерживается от непосредственных директивных указаний. В структуре «конгломерата» головная компания играет следующую роль:

• предоставляет национальным дочерним компаниям единообразные плановые системы и процедуры, что обеспечивает единый механизм принятия решений для всей МНК;

• снабжает менеджеров дочерних компаний информацией о новых продуктах и новых технологиях производства;

• предоставляет информацию о тенденциях и структурных сдвигах в мировой торговле, а также другую информацию, выходящую за пределы национального «горизонта» менеджеров дочерних фирм;

• оказывает поддержку в распространении делового опыта МНК и ее продуктов от одного национального, дочернего предприятия к другому;

• предлагает консультации и услуги, техническую поддержку.

Решение о том, в какой мере стоит воспользоваться предлагаемой информацией и помощью, находится в компетенции руководителей национальных дочерних компаний, которые свободны в принятии собственных стратегических решений.

Преимуществом такого подхода является то, что он способствует межрегиональной координации в рамках компании и одновременно сохраняет независимость менеджеров различных национальных дочерних фирм в отношении планирования стратегии, за которую те полностью отвечают. В то же время, сама возможность выбора означает, что некоторые прогрессивные стратегии, технологии, подходы, требующие тесного взаимодействия между дочерними компаниями, могут вообще не реализоваться, поскольку дочерние фирмы вольны отвергнуть изменения. Необходимость поддерживать более тесный контакт между дочерней и головной компанией конгломерата также может стать источником внутренних трений, поскольку специалисты и руководители головной компании в меньшей степени знакомы с местными условиями ведения бизнеса.

70. Качества менеджера необходимые для эффективного руководства.

Качества личности руководителя.

Наличие воображения. Руководитель должен четко представлять себе конечный результат своей деятельности. Отбирая лучшее из своего опыта, он создает в воображении единое целое. Вначале руководитель знает, чего хочет.

Знание. Без него не спланировать маршрут, который приведет к цели. Именно знание дает руководителю необходимую уверенность в правильности намеченных целей.

Умение руководитель другими. Умелый руководитель должен иметь свой стиль, то есть в известной мере обладать артистичностью. Хорошо организовать дело - это, в конце концов, упражнение в эстетике: при наличии материала распределить усилия так, чтобы никто не перерабатывал и никто не бездельничал. Организация бурлит, а в ее центре - зона спокойствия, где работает самый умелый из всех, работает безо всякого раздражения и паники.

Решительность. Это качество состоит из понимания того, что выполнять поставленную задача коллективу под силу; веры в успех дела. Решительность действий необходимо при принятии решений.

Беспощадность. Это качество нынешним поколением не всегда принимается с готовностью.

Привлекательность. Руководитель должен быть магнитом, центральной фигурой, к которой притягиваются все остальные.

Хорошие руководители необязательно должны превосходить наиболее подготовленных сотрудников по профессиональным качествам. В одном они обязаны быть безусловно лидерами - в умении выбирать наиболее оптимальные формы и методы общения в деловых и межличностных ситуациях, поддерживать уверенность людей в том, что вклад каждого в совместную деятельность будет замечен и оценен по достоинству.

В руководителе ценят интеллектуальные способности, внешнюю привлекательность, организаторские способности, юмор, доступность.

Требования к руководителю.

Уметь брать на себя личную ответственность при неудачах, а не винить во всем различные обстоятельства и, что еще хуже, перекладывать ответственность на подчиненных.

Всячески поощрять повышение уровня квалификации и рост талантов своих сотрудников. Люди, труд которых недооценивается и которые имеют недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете качественный уровень всей группы определяется по умению трудиться ее наиболее слабого сотрудника.

Уметь оказывать моральную поддержку сотрудникам в случае допущения ими просчетов.

Достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, обеспечивая тесное сотрудничество, а не наставляя своих подчиненных.

Уметь показывать своим сотрудникам пример в работе. Не требовать от них того, что выходит за рамки их возможностей.

Никогда не прибегать к помощи угроз, созданию страха и паники в работе. Это признаки неумелого руководства.

Уметь высоко оценивать работу не только ведущих, но и рядовых сотрудников. Давать им возможность ощущать результаты своего собственного труда.