- •5. Принципы тейлора : понятие, сущность
- •11. Основные экономические функции организационной культуры.
- •20. Роль коммуникаций в процессе жизнедеятельности организации.
- •21. Основные элементы коммуникационного процесса в организации.
- •40. Проблемы современной мотивации труда в России на переходном этапе.
- •41. Формы и методы преодоления барьеров на пути эффективных коммуникаций в организации.
- •1. Формы.
- •2. Методы.
- •42. Современные информационные технологии как средство преобразования организационной культуры.
- •43. Эволюция менеджмента как науки
- •44. Менеджмент и его функции.
- •44. Деятельность менеджера по реализации планов предприятия
- •45. Объективные трудности становления и развития российского менеджмента, особенности менеджмента в России
- •46. Организационная культура: понятия, функции
- •47. Административная школа управления. Принципы Анри Файоля
- •48. Школа «человеческих отношений»: краткая характеристика, значение, роль.
- •49. Процессуальный и ситуационный подходы менеджмента
- •50. Современные теории мотивации
- •51. Формы и методы морального стимулирования труда.
- •52. Моральное и материальное стимулирование труда.
- •53. Процессуальные теории мотивации.
- •54. Содержательные теории мотивации.
- •55. Специфика решений, принимаемых в условиях риска и неопределенности.
- •56. Влияние организационной структуры фирмы на процесс принятия управленческих решений.
- •57. Организационные структуры управления, ориентированные на нововведения.
- •58. Мозговой штурм - эффективный метод принятия решений.
- •59. Рациональные и интуитивные решения.
- •60. Этапы подготовки и принятия управленческих решений.
- •61. Полномочия и ответственность: технология делегирования полномочий.
- •62. Централизованная и децентрализованная формы управления.
- •63. Контроллинг: цели, понятие и функции системы контроллинга, роль в управлении.
- •64. Принципы контроллинга.
- •65. Различие понятий контроль и контроллинг.
- •66. Формы контроля.
- •67. Стратегические и тактические задачи контроллинга.
- •68. Взаимосвязь функции контроля с функцией планирования.
- •69. Организационные структуры управления, сформированные по принципу конгломерата.
- •70. Качества менеджера необходимые для эффективного руководства.
- •71. Организационная функция менеджмента.
- •72.Факторы, определяющие выбор организационной структуры фирмы.
- •73. Средний и низовой уровни управления: структура, цели, задачи.
- •74. Основные направления деятельности административно-управленческого аппарата.
- •75. Вертикальное и горизонтальное разделения труда в организации.
- •76. Линейные и функциональные организационные структуры-управления: достоинства и недостатки.
- •77. Типы конфликтов и методы их разрешения.
- •78. Механический и органический типы организаций: преимущества и недостатки, сфера применения.
- •79. Значение информации в менеджменте.
- •80. Цели и задачи менеджера по организации системы коммуникации в фирме.
- •81. Проблемы создания коммуникационной системы в организации.
- •82. Вербальные и невербальные помехи в системе коммуникаций.
- •1. Преграды, обусловленные восприятием
- •2. Семантические барьеры
- •3. Невербальные преграды
- •4. Плохая обратная связь
- •5. Неумение слушать
- •83. Менеджмент как наука и практика.
62. Централизованная и децентрализованная формы управления.
Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладут в основу организационных форм управления.
Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.
Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:
Функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
Имеется значительное число функциональных служб (отделов);
Исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;
При мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;
Функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.
Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, то есть наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений ещё не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, то есть управление такой компанией по существу является централизованным.
Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.