Вопрос 36

Нетрадиционные подходы к оценке персонала

На данный момент очень активно развиваются нетрадиционные подходы в оценке персонала. Вариантов проведения такой оценки может быть множество и выбор каждого из них зависит как от поставленных целей и задач, так и от ситуации на предприятии в целом.

Наиболее простым вариантом может быть несколько видоизмененная классическая оценка. Т.е. проводиться все тот же сбор информации по средствам тестов, опросников, собеседований и т.д., а затем проводиться их многогранная интерпретация. Параллельно с этим проводятся "беседы" и "деловые игры", которые могут казаться невзаимосвязанными с самой процедурой оценки. При этом собирается дополнительный материал для обработки, и в этом процессевсе уже зависит от мастерства консультантов и их способности видеть и замечать то, что порой незаметно другим. Другой вариант нетрадиционной оценки может состоять в следующем. Подбираются методы, напрямую мало связанные с обычны пониманием "оценки", и приглашаются специалисты, а еще лучше команда, имеющая опыт в подобных "мероприятиях". Сама процедура оценки может проводиться под различными предлогами, начиная от заявления "истинных целей", заканчивая "разработкой планов обучения персонала на ближайшее время".

При подобном подходе основной материал дает не результаты тестов, а специально разработанные анкеты и наблюдение за работниками в различных ситуациях. В ходе подобной оценки возможен вариант "хороший полицейский - плохой полицейский", когда один из консультантов создает несколько стрессовую ситуацию, а второй напротив успокаивает и располагает к себе.

В результате подобных действий на стол к руководителю ложиться отчет в котором могут содержаться, в зависимости от требований заказчика, следующие пункты:

1. Мыслительные (Интеллектуальные) качества;

2. Коммуникативные и организаторские способности (на данный момент и на перспективу);

3. Уровень эмоциональной устойчивости;

4. Личностные особенности и уровень ответственности;

5. Преданность (лояльность) предприятию и руководству (руководителю)

6. Общие выводы и рекомендации.

По желанию заказчиков этот отчет может быть значительно расширен и содержать:

- Отчет по каждому отделу и подразделению предприятия, "подвергшемуся" проверке

- Заключение и рекомендации по каждому сотруднику и по предприятию в целом, со следующими пунктами:

1. Анализ и рекомендации по мотивации персонала с учетом индивидуальных особенностей;

2. Рекомендации по корректировке взаимодействий отдельных сотрудников между собой;

3. Прогноз будущих потребностей в персонале, с учетом возможных увольнений;

4. Анализ проводимой работы с персоналом и возможные планы развития персонала;

5. Анализ корпоративной политики или ее разработка и возможные предложения, при необходимости, по ее корректировке и внедрению;

6. Корректировка структуры предприятия (при необходимости);

7. Работа по должностным инструкциям и обязанностям, а также по адаптации новых сотрудников.

При необходимости и по пожеланию заказчиков нетрадиционные методы оценки персонала позволяют получать и более широкий список результатов.

Примерно такой вид оценки был проведен на одном из производственных объединений. Руководитель предприятия поставил задачу, при минимальном информировании сотрудников о проводимой данные по всему руководящему составу, ИТР, менеджерскому составу и т.п., иными словами были охвачены все сотрудники, исключая рабочих на производстве. При этом были даны достаточно широкие сроки и полномочия.

Среди полученных результатов были:

- в отделе сбыта и маркетинга наблюдалась острая борьба за лидерство между маркетологами и менеджерами по сбыту, что приводило к снижению эффективности работы;

- в финансово-экономическом отделе обнаружилась утечка информации в конкурирующие структуры;

- и что самое удивительное, в отделе кадров обнаружился человек, который целенаправленно проводил "работу" по нанесению вреда предприятию, особенно сильно это сказывалось на кадровой и корпоративной политике фирмы, а также наносило вред имиджу самого руководителя.

Разумеется, это далеко не вся информация, которая была получена в ходе данной оценки. По результатам был предложен целый комплекс мероприятий по изменению работы предприятия.

Среди прочих были следующие предложения:

- изменение структуры предприятия, с целью оптимизации его работы (разделить одни отделы и объединить другие, провести переподчинение некоторых структур на предприятии );

- создание полноценной структуры директора (менеджера) по персоналу, с усилением внутрифирменного PRa;

- усиление внутрифирменной системы безопасности с целью избежания случаев работы сотрудников против самой компании;

- разработана новая система мотивации.

Общим итогом работы было:

- введение системы материального и нематериального стимулирования персонала предприятия:

- внедрение мер по защите персонала предприятия от Head-hantinga;

- разработана и принята к работе программа по обучения персонала;

- введена в действие новая система безопасности (в том числе и коммерческой) предприятия;

- откорректирован имидж предприятия;

- повышение эффективности работы сотрудников и предприятия в целом.

Заинтересованность в подобного рода оценках своих сотрудников растет с каждым годом. Все больше и больше руководителей понимают, что успешное развитие предприятия зависит в первую очередь от тех людей, которые на нем работают, а не от оборудования, конкурентов, поставщиков или заказчиков. И именно такие или подобные оценки персонала помогают оптимизировать как работу отдельных подразделений, так и предприятия в целом.

37.Центры оценки персонала, их назначение и порядок работы

Одним из важнейших факторов успешного функционирования организации, учреждения является правильная, адекватная миссии, целям и задачам организации кадровая политика. Неотъемлемой ее частью является управление персоналом. В настоящий момент явственно просматривается тенденция смены содержания и форм работы кадровых служб предприятий и организаций: от простой регистрации и хранения данных о работнике к активной оценке и воздействию на персонал. Оценка потенциала работника является одним из уровней оценки персонала, обеспечивающей получение прогнозной информации о сотрудниках. «В настоящее время используются различные методы оценки потенциала, в числе которых одним из наиболее эффективных…представляется метод Центров Оценки («ЦО»)». Наиважнейшими моментами, в которых требуется прогнозная информация, являются прием на работу и планирование карьеры работника. Суть метода Центров оценки заключается в определении степени выраженности у работника профессионально-значимых качеств, необходимых для выполнения рабочих функций. Технология, позволяющая реализовать метод Центра Оценки, предполагает последовательное проведение испытуемого через систему мероприятий, упражнений, тестов, моделирующих значимые, «узловые» моменты профессиональной деятельности и общения. Как правило, выделяют три важнейших составляющих Центра оценки: интервью с работником, психодиагностические тесты, игровые упражнения. Они могут по-другому называться, но суть от этого не меняется. Например, журнал «Управление персоналом» утверждает: «при отборе кандидатов и последующей оценке работников чаще всего используются три основных метода:

1) личное интервью;

2) тестирование (психологическое, интеллектуальное, профессиональное);

3) ассесмент-центр - метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления у него профессионально-значимых качеств».

Интервью, как метод оценки персонала, предназначено для выявления профессиональных целей и ценностей работника, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный и карьерный рост. Интервью может быть как формализованное (с использованием стандартных вопросов), так и неформализованное (свободное, имеющее в виду сбор информации по определенному вопросу). «Еще А.Файоль обозначил те моменты, которые особенноинформативны при беседе с персоналом. К их числу относится фиксация внимания на том, что говорит человек, о чем он предпочитает не говорить, и о чем не может сказать».. Тестирование (психометрия) играет вспомогательную роль, так как выявляются не столько профессиональные цели и ценности, сколько личностные, интеллектуальные, мотивационные аспекты и т.п. Тестирование служит хорошим дополнением к интервью с работником. Ценность тестирования заключается в повышении вероятности прогноза будущей деятельности конкретного работника или кандидата, поступающего на работу. Чаще всего используются опросник Кеттелла (16-ЛФ), матрицы Равена, тест Люшера, мотивационные опросники, опросники, выявляющие силу нервной системы, темперамент и т.д. Подбор тестов связан также связан с программой ЦО. Групповые упражнения (ассесмент-центр) предназначены «для выявления компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх». Ввиду того, что организации всегда остро нуждаются в новых идеях, можно использовать активные игры, в которых есть возможность оценить нестандартность мышления работника, способность его порождать конкретные новые идеи. Для этих целей хорошо подходит многократно описанная в литературе технология «мозгового штурма» См. например, Перлаки И. Нововведения в организациях. М., 1990. . Оценка работника и есть кадровый эффект мозгового штурма. Показатели, по которым происходит оценка: креативность, умение работать с информацией; самостоятельность и волевые качества (инициативность), коммуникативные способности. Кроме того, ассесмент-центр может продолжаться от полудня до 2 дней, что обеспечивает высокую надежность результатов. Важная роль здесь отводится экспертам, подготовленным из числа сотрудников организации, оценивающим участников игр.Следует отметить, что Центр Оценки объединяет традиционные методы, которые неплохо разработаны и описаны в специальной литературе. Нетрадиционные методы оценки персонала типа углубленного тренинга, детектора лжи, проективных методов и т.п. также могут быть включены в различных необходимых «дозировках» в традиционный Центр Оценки. Какие из них будут использованы в Центре Оценки, может быть определено программой Центра Оценки, которая разрабатывается работниками кадровых структур.Подготовка программы Центра Оценки включает шесть основных этапов:

1) подготовка программы ЦО - работа по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив, кадровых проектов в конкретном учреждении;2) анализ деятельности и формулирование критериев оценки;3) конструирование процедур оценки;4) обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков);5) реализация программы ЦО;6) анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику.

38.сущность,виды и цели профориентации и адаптации персонала

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Сущность профориентации заключается в том, что она имеет своей задачей: полностью использовать возможности работника в трудовой деятельности; устранить разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником (поскольку такой разрыв снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции и т.п.); содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости. Использовать механизм управления профориентацией необходимо для выявления и развития психологического и мотивационного механизма выбора профессии. Он (механизм) представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами (профессиональное обучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовка и адаптация работника). Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. Профессиональная адаптация имеет очень тесную связь с профориентацией, поскольку чаще всего она рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Можно выделить следующие виды адаптации: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую, санитарно-гигиеническую, адаптацию к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптацию в период отдыха. Целями системы управления профориентацией персонала организации являются: преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Данная цель имеет своей задачей развитие психологического и мотивационного подходов к выбору профессии и формирование конкурентоспособной квалификации работников путем профотбора, профконсультации, профадаптации, профинформации; обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия путем развития положительного отношения к новой профессии, экономии времени непосредственного руководителя и работников подразделения, сокращения периода привыкания новых работников к профессии и уменьшения стартовых социально-психологических и материальных издержек у новых работников. Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему: уменьшение стартовых издержек, т.к. пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, т.к. если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, т.к. проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них. Следует отметить, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации.  Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем: структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией; организации технологии процесса адаптации; организации информационного обеспечения процесса адаптации.