Вопрос30

Высвобождение персонала: виды увольнений.

Высвобождение персонала -- вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала име-ет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения, как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии -- по собственному желанию);

увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии -- по инициативе администрации);

выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключительное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса -- такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Помимо этого в процессе «заключительного интервью» могут решаться более «практические» вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п.

Главными целями «заключительного интервью», как правило, являются:

анализ «узких мест» в организации;

попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Увольнение по инициативе администрации -- чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации -- является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.

Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда -- профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на ра-ботника это событие, -- либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

подготовка;

передача сообщения об увольнении;

консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника.

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Рассмотрим третий вид увольнения -- выход на пенсию.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.

Содержание таких курсов и их методическое построение отличается большим многообразием. Они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

экономические аспекты дальнейшей жизни;

медицинские проблемы;

возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсионирование».

«Скользящее пенсионирование» -- практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60-61 -- до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55--56 до 60 лет для женщин.

Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управле-ния адаптацией новых сотрудников и т.п.

Зарубежный опыт безболезненного высвобождения персонала.

Сокращение персонала означает снижение численности работников предприятия. Персонал сокращается, если работников больше, чем это необходимо для выполнения работы. Другой повод к сокращению персонала - неудачное заполнение рабочих мест, т.е. несоответствие квалификации работника требованиям, предъявляемым к нему на рабочем месте.

Возникновение излишней численности персонала может быть обусловлено целым рядом причин, как внешних, так и внутрифирменных. К наиболее частым внешним причинам относятся падение спроса и технический прогресс, сокращающий затраты труда.

Причины несоответствия квалификации сотрудников требованиям к ним на рабочих местах могут крыться в ошибках при отборе персонала, в изменении требований к должностям, к которым сотрудники не хотят или не могут адаптироваться, в изменении производительности труда самих работников, связанном, например, с возрастом или болезнью.

Сокращение персонала является очень "чувствительным" мероприятием и порождает конфликтные ситуации. В обиходе высвобождение персонала, как правило, отождествляется исключительно с увольнением сотрудников, что отнюдь не верно.

С экономической точки зрения высвобождение персонала означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу.

С экономической точки зрения также очень важны конкретные обстоятельства, при которых происходит сокращение персонала:

персонал должен быть сокращен именно на тех рабочих местах и именно в том количестве, где и в котором имеется избыток или несоответствие персонала;

используемый вариант сокращения должен быть реально осуществим и корректен с правовой точки зрения;

необходимо стремиться свести к нулю расходы;

не должны возникать последующие затраты, обусловленные, например, ухудшением климата в организации, потерей имиджа и т.д.

С социальной точки зрения важно, чтобы решения по сокращению персонала были убедительными, чтобы не допускалось возникновения слухов и недоброжелательности, а также, чтобы в каждой конкретной ситуации находились компромиссные решения.

Варианты высвобождения персонала.

Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места, которые должны быть сокращены.

Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% от общей численности.

Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие работника на перевод.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня:

(а) отмена (сокращение) сверхурочных. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку предприятия. В такие периоды нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает.

(б) введение сокращенного рабочего дня. Введение сокращенного рабочего дня возможно лишь в том случае, если это допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником.

В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда работающего неполный рабочий день сотрудника, рассчитанная в течение половины дня, выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами. Ряд задач предприятие может выполнять только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и управления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации (например, проектирование установок или ремонтные работы). Для таких функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников.

Введение укороченной рабочей недели. Например, в Германии на основе тарифных соглашений продолжительность рабочей недели в последние 5 лет с 40 часов постепенно была снижена примерно до 37,5 часа, в некоторых отраслях до 35 часов.

Практика показывает, что 10%-е сокращение рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме, так как сокращение продолжительности присутствия сотрудников на рабочем месте может вести к "уплотнению" рабочего времени.

Пособие по неполной занятости. Проблема сокращения персонала не должна быть проблемой одних только предприятий, которых она непосредственно коснулась. Принятие соответствующих мер является важной задачей государственной социальной политики. Она призвана содействовать тому, чтобы до увольнений дело вообще не дошло. Для того чтобы помочь предприятиям и наемным работникам в преодолении временных проблем в сфере занятости было введено так называемое "пособие по неполной занятости" (опыт Германии).

Одним из обязательных видов страхования для всех работодателей и наемных работников является страхование по безработице. Попавшие в трудное положение предприятия могут преодолеть период экономических затруднений благодаря тому, что в течение определенного времени (до 24 месяцев) они получают возможность практически полностью не использовать своих работников и соответственно не платить им ЗП. За это вынужденно не используемое рабочее время ведомство по вопросам занятости выплачивает не работающим (но не уволенным) сотрудникам предприятия пособие по неполной занятости (до 68% от прежней ЗП). Цель - сохранение рабочих мест и избежание открытой безработицы.

Во многих тарифных соглашениях предусмотрено, что работодатель должен платить определенную надбавку к данному денежному пособию (доводя его величину до 85-90%).

Денежные компенсации. Фирма может сделать либо всем сотрудникам, либо только тем из них, чьи рабочие места подлежат сокращению, предложение выплаты денежной компенсации при добровольном уходе с фирмы (7-10 месячных ЗП).

Досрочный выход на пенсию. В пенсионных системах промышленно развитых стран обычный пенсионный возраст составляет 60, 63 и 65 лет. Если наемные работники становились безработными за 2-3 года до достижения этого пенсионного возраста, и перспектива на новое место работы была у них незначительной, то вместо пособия по безработице государство начинало досрочно выплачивать им пенсию.

Досрочный выход на пенсию дает на практике 10-15%-е сокращение общей численности персонала. За счет естественной текучести и предложения разумной денежной компенсации более молодым сотрудникам за 3 года можно сократить 20-25% общей численности персонала.

Увольнение отдельных сотрудников. Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят проявлять требуемую отдачу в работе. С такими сотрудниками (1-2% от общей численности) следует провести беседу с целью побудить их к добровольному уходу с фирмы - с денежной компенсацией или без нее. Если от таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должна быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения будут являться не экономические проблемы предприятия, а поведение сотрудника.

Массовые увольнения. Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников может быть только последним средством, так как потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу экономическую базу существования его семьи, включая и негативные последствия для детей.

31. Цели системы оценки персонала в организации

В последнее время большинство руководителей организаций стали понимать, что наряду с финансами главным капиталом компании являются человеческие ресурсы. И чтобы разумно распорядиться этим капиталом, необходимо изначально четко определить, каков он. Разобраться в этом поможет подробное исследование профессионального уровня и психологических особенностей сотрудников, которое позволит оценить соответствие этих особенностей квалификационным требованиям, наметить план развития необходимых навыков.

В связи с этим в одних организациях появились службы управления персоналом, которые занимаются подбором, оценкой и обучением своего персонала. Другие организации прибегают к привлечению специалистов извне для выполнения определенной единовременной задачи.

Оценка персонала – это системная технология, требующая специальной подготовки. Для ее качественного осуществления необходимы не только знание об этапах ее проведения, но и специфические навыки в данной области.

В первую очередь, навыки получения необходимой информации и ее корректной интерпретации (прежде всего это касается оценки психологических особенностей).

Важный фактор здесь – специальная профессиональная подготовка специалистов, наличие опыта оценки людей разных должностей и организаций.

Трудности, возникающие при проведении оценки персонала. Сразу нужно отметить, что ситуация оценки значительно «усиливает» защитные тенденции личности, повышает закрытость и снижает возможности получения необходимой информации.

Избежать этого позволяет использование различных методов оценки профессионально-важных качеств персонала, таких как: —  а с с е с м е н т    ц е н т р; —  д е л о в а я   и г р а; —  п с и х о л о г и ч е с к о е   т е с т и р о в а н и е; —  э к с п е р т н ы е   о ц е н к и; —  д и с к у с с и и; —  к о н т е н т - а н а л и з; —  и н т е р в ь ю   и    д р у г и е.

Еще одним «минусом» (прежде всего в представлении сотрудников) является то, что вероятность разглашения конфиденциальной информации повышается, если оценку персонала проводят сотрудники той же компании. Поэтому проведение оценки персонала с участием независимых, специально подготовленных специалистов с профильным психологическим образованием не только повышает ее обоснованность, но и существенно снимает фактор предвзятости оценки.

Что дает руководителю оценка персонала? Целью оценки персонала является изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявление уровня его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста.

Таким образом, оценка персонала является одним из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной системы управления кадрами и, относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией.

Оценка персонала позволит руководителям более эффективно провести такие кадровые процедуры, как:

подбор персонала;

внутриорганизационные перемещения;

зачисления в состав резерва для продвижения;

контроль персонала;

переподготовка и повышение квалификации;

мотивация персонала;

оптимизацию системы оплаты труда;

разработка программ обучения персонала.

Забота о коллективе, профессиональный поиск и подбор кадров, обучение своих специалистов повышает престиж организации в глазах и клиентов, и собственных сотрудников.

Оценка персонала позволяет выявить и проверить:

выполнение должностных обязанностей сотрудниками;

особенности поведения и личности, сильные и слабые стороны каждого сотрудника, предпочтительные участки работы для каждого, что приведет к повышению производительности труда;

эффективность деятельности сотрудника, конкретизировать должностные обязанности;

уровень компетенции сотрудника;

сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей);

наметить перспективы карьерного роста отдельного сотрудника, определить программу обучения сотрудников необходимым навыкам;

отследить изменения, произошедшие с сотрудником за период между аттестациями.

Таким образом, оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит вам аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии. Аттестация персонала обязательно содержит оценку психологической совместимости сотрудников. Вполне возможно, что работа на каком-то участке не складывается в силу конфликтности характеров, нестыковки моделей поведения личностей. Вряд ли целесообразно собирать в отделе одних лидеров или исполнителей. Либо неизбежны столкновения из-за дележа властных полномочий, либо весьма вероятны падение дисциплины, безынициативность и снижение производительности труда. Успешное решение проблемы психологической совместимости на основе проведенной оценки персонала зависит от оптимального формирования подразделений в организации: их здоровая конкуренция, а не борьба внутри отделов благоприятно повлияет на конечный результат.

При анализе деловых качеств работника необходимо также учитывать уровень образования, величину трудового стажа и возраст. Именно на основании различных показателей определяется коэффициент профессиональной перспективности.

Используя результаты исследований по оценке персонала, руководители организаций смогут более полно раскрыть потенциал своих сотрудников, что, в свою очередь, положительно повлияет на результаты их работы и будет способствовать росту доходов организации.

32.Понятие,виды и цели аттестации персонала

Аттестация - это проверка знаний, умений, теоретических и практических навыков работника, детальное рассмотрение результатов его трудовой деятельности. Результатом аттестации должна стать объективная, никак не зависящая от мнения начальства оценка деловых качеств работника. Поскольку сама процедура проведения аттестации вызывает чуть ли не в любом трудовом коллективе массу конфликтов, в ряде отраслей утверждены специальные положения о порядке проведения аттестаций. Они касаются государственных служащих, преподавателей вузов и научных работников, сотрудников финансовых структур, силовых ведомств и некоторых других категорий.

Единого законодательного акта, регулирующего порядок проведения аттестации, просто не существует. Обычно положения об аттестации распространяются на всю отрасль и вводятся в действие распоряжениями министров и руководителей государственных комитетов. Но стоит иметь в виду, что аттестации не подлежат беременные женщины, молодые специалисты, работники, не успевшие проработать в данной организации один год.

Порядок проведения аттестации считается соблюденным, если работник будет заранее предупрежден о предстоящем испытании, непосредственно перед проведением аттестации его необходимо ознакомить с объективной характеристикой (отзывом). Аттестацию проводит аттестационная комиссия, голосование должно происходить в отсутствие работника. В соответствии с требованиями ч. 3 ст. 82 Трудового кодекса РФ при проведении аттестации, которая может послужить основанием для увольнения работников в соответствии с п. 3 ст. 81 Трудового кодекса РФ, в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается представитель соответствующего выборного профсоюзного органа.

Аттестация должна иметь регулярный характер, проводиться периодически, а не эпизодически в связи с тем, что работодатель решил уволить работника из-за несоответствия занимаемой должности. Но даже если работник получит на руки отрицательное заключение аттестационной комиссии и его уволят по п. 3 ст. 81 Трудового кодекса РФ, это совсем не означает, что он не сможет добиться восстановления на работе. Нередко работники оспаривают все с начала и до конца - процедуру образования и работы аттестационной комиссии, соблюдение правил проведения аттестации, характеристику и ее объективность, наконец, само решение комиссии. Работники в таком случае ссылаются на предвзятое отношение, доказывая, что истинной причиной непрохождения аттестации является конфликт с работодателем.

Пункт 3 ст. 81 Трудового кодекса РФ устанавливает право работодателя уволить работника, если он не соответствует занимаемой должности либо вследствие недостаточной квалификации. В Трудовом кодексе РФ законодатель четко прописал, на основании каких документов может быть принято решение об увольнении по этому пункту.

Фактически основание для увольнения одно: несоответствие занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтвержденное результатами аттестации.

Несоответствие - это объективная неспособность работника по квалификации выполнять должным образом порученную работу. Здесь нет субъективной вины работника, но его квалификация может служить критерием для признания работника несоответствующим занимаемой должности или выполняемой работе.

Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе обязана доказать администрация. Объективная неспособность работника качественно выполнять обусловленную трудовым договором работу проявляется в неудовлетворительном ее выполнении, систематическом браке и т.п. Если же неудовлетворительное выполнение работы является следствием того, что администрация не создала нормальные условия труда, то это не может быть признано не соответствием работника выполняемой работе.

К сожалению, Трудовой кодекс РФ не содержит норм, регулирующих порядок создания и действия аттестационных комиссий на предприятии. Единственным положением, касающимся состава аттестационной комиссии, является ч. 3 ст. 82 Трудового кодекса РФ. Согласно этой части при проведении аттестации, которая может послужить основанием для увольнения работников в соответствии с п. 3 ст. 81 Трудового кодекса РФ, в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается член комиссии от соответствующего выборного профсоюзного органа.

Существуют четыре разновидности аттестации для руководителей, специалистов и других служащих: очередная аттестация, при переводе в другое структурное подразделение, периодическая аттестация, аттестация при продвижении по службе и по истечении испытательного срока. Остановимся на каждом виде подробнее.

1. Очередную аттестацию, которая обязательна для всех сотрудников, проводят ежегодно. Руководящий состав проходит ее минимум один раз за два года, а со специалистами и другими служащими эта аттестация должна проводиться не реже одного раза за три года. Основой аттестации служит описание проделанной работы наряду с результатами основных видов деятельности.

2. С помощью периодической аттестации у сотрудников повышается мотивация к самостоятельному развитию. Такие аттестации актуальны для менеджеров в сферах туризма, строительства, и подобных организаций, в которых довольно часто происходяторганизационные изменения, влияющие на функционирование компании.

3. Аттестацию при продвижении по службе применяют, учитывая требования нового предполагаемого рабочего места и новых обязанностей. По ее результатам можно судить о потенциальных возможностях сотрудника, а так же уровне его профессиональной подготовки, о возможности проявления работника в более высокой должности.

4. Аналогичными подходами пользуются в случае аттестации при переводе в другое структурное подразделение. Данную аттестацию проводят при существенном изменении должностных обязанностей, а также требований нового рабочего места. Руководителями организации устанавливается перечень должностей, подлежащих аттестации с определением сроков ее проведения во всех функциональных подразделениях предприятия.

5. Аттестация по истечении испытательного срока ставит своей целью получение документального вывода по результатам аттестации, а также получение рекомендаций по дальнейшему использования аттестуемого работника, в соответствии срезультатами его трудовой адаптации на рабочем месте.

Аттестацию работников, вновь принятых на работу, проводят через шесть месяцев после приема на работу, а затем ежегодно.

Примерная последовательность действий проведения аттестации выглядит следующим образом:

1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организованная руководителем кадровой службы. Он разрабатывает критерии и показатели оценок, подготавливает все необходимые бланки аттестации деятельности сотрудника. Кроме того, знакомит аттестующих с инструкцией, утверждает график проведения аттестации и подготавливает необходимые материалы для аттестуемых.

2. Организовывают аттестации в подразделениях их руководители. В случае необходимости тестирования руководителей подразделений, организацию аттестации берет на себя правление.

3. Руководителями организации издаются нормативные документы по проведению аттестации, состоящие из приказа, списка аттестационной комиссии, плана проведения аттестации, методики проведения аттестации, инструкции по оформлению и хранению информации, программы подготовки руководителей к проведению аттестации.

4. Кадровой службой на каждого работника, который подлежит аттестации, подготавливается бланк аттестации сотрудника, инструкция по заполнению и требования к ее проведению.

5. В бланк аттестации работника, который является основным документом аттестации, заносится вся необходимая информация по ней.

6. Руководителем или специалистом, проводящим аттестацию, заполняются разделы бланка аттестации, описывается основнаяработа, проделанная за аттестуемый период.

7. В соответствии с описанием работы, проделанной за аттестационный период, руководителем осуществляется оценка деятельности работника и проводится с ним беседа.

8. Материалы по аттестации сотрудника рассматриваются руководителем и аттестационной комиссией.

9. Ответственность за соблюдение объективности при применении оценочных показателей возлагается на руководителя.

Таким образом, аттестация ставшая итогом работы комиссии, является основой для принятия решения, касающихся дальнейших перспектив работника. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя подразделения. Затем, учитывая оценки и рекомендации, принимается решение о дальнейшем профессиональном развитии работников.

34. Организация процесса аттестации персонала

Аттестация кадров – важная составная часть управления персоналом. Это одна из наиболее эффективных форм оценки кадров. Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами, например Федеральным законом от 31.07.95 № 119-ФЗ “Об основах государственной службы Российской Федерации”, случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса. Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии руководителю предприятия представляет руководитель службы управления персоналом (отдела кадров). Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации. Полномочия аттестационной комиссии распространяются на весь срок, определенный в приказе, что обеспечивает необходимую стабильность ее работы. В состав аттестационной комиссии входят:

– председатель комиссии – руководитель (заместитель руководителя) организации; – заместитель председателя комиссии – заместитель руководителя организации по кадрам или руководитель службы управления персоналом (отдела кадров); – секретарь комиссии – ведущий работник службы управления персоналом (отдела кадров); – члены комиссии – руководители и главные (ведущие) специалисты подразделений, представители кадровой и юридической служб, психолог, социолог (если имеются), представители профсоюзной организации, а также высококвалифицированные специалисты вузов и других организаций по профилю (специальности) аттестуемых.

В отдельных организациях, например в образовательных структурах, участие психологов в работе аттестационных комиссий закреплено в виде обязательного требования. На предприятиях оборонного комплекса, в силовых структурах с повышенной секретностью и потенциальной опасностью при эксплуатации производственных мощностей в состав аттестационных комиссий входят также представители службы безопасности. В зависимости от уровня, масштаба и численности сотрудников организации может быть сформирована не одна, а несколько аттестационных комиссий, что определяется приказом руководителя организации. Кроме предложений о количественном и персональном составе аттестационных комиссий (одной или нескольких), кадровая служба готовит предложения о сроках и графике проведения аттестации. В графике проведения аттестации указываются наименования структурных подразделений, в которых работают подлежащие аттестации руководители и специалисты, их фамилии, имена, отчества, занимаемые должности, даты проведения аттестации. Периодичность проведения аттестации может быть различной. Так, методические рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций РАО “Газпром” предусматривают, что аттестация мастеров, начальников участков, смен, цехов и других работников производственных подразделений производится не реже одного раза в два года. Для работников административно-управленческих и иных непроизводственных подразделений предприятия аттестация проводится не реже одного раза в три года. В отечественной практике оптимальным считается, когда аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. В большинстве зарубежных стран наиболее целесообразной признается годовая периодичность проведения аттестации. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. В компании “Макдоналдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В компании “Контролдейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности – через тридцать дней, а формальная – через полгода работы. Конкретные сроки и график проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации.

Руководитель организации может в течение года назначить повторную (внеочередную) аттестацию:

– при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случаях его повышения в должности в своей организации, повышения квалификационной категории (разряда), отбора на учебу для повышения квалификации, увеличения оплаты труда и др.; – при получении запроса другой организации в случае перевода туда работника; – при необходимости выявления причины неудовлетворительной работы подразделения организации или отдельного работника (в случаях снижения эффективности труда, неблагоприятного социально-психологического климата и т. п.).

Аттестации подлежат все работники организации, за исключением:

– лиц, проработавших в занимаемой должности менее года; – беременных женщин; – молодых специалистов и специалистов, окончивших аспирантуру с отрывом от производства, в период срока их обязательной работы в организации после окончания обучения (по направлению, запросу); – работников, достигших пенсионного возраста. Женщины, вышедшие на работу после отпуска по уходу за ребенком, а также работники, прошедшие переподготовку или повышение квалификации, подлежат очередной аттестации не ранее чем через год после выхода на работу. Процедура аттестации состоит из трех основных этапов: подготовка к проведению аттестации; аттестация; принятие решения по результатам аттестации. Основным документом, который представляется в аттестационную комиссию (не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации), является отзыв (характеристика).Отзыв составляется на каждого работника, подлежащего аттестации, руководителем соответствующего структурного подразделения и согласовывается с заместителем руководителя данной организации, ответственным за проведение аттестации. Отзыв (характеристика) должен содержать полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленным на него отзывом не менее чем за две недели до начала проведения аттестации. В случае несогласия с представленным отзывом аттестуемый вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период. Помимо отзыва (характеристики), в аттестационную комиссию представляются аттестационные листы предыдущих аттестаций (если таковые проводились). На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, улучшения условий и повышения результативности труда. Кроме того, заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств. Важно, чтобы на заседании комиссии состоялся обмен мнениями, всестороннее обсуждение успехов и недостатков в работе аттестуемого. Обсуждение должно проходить в обстановке объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма. Чтобы обеспечить объективность оценок работников при аттестации, рекомендуется придерживаться следующих принципов: единства условий для всех аттестуемых, объективности и действенности, т. е. аттестация должна влиять на улучшение качественных характеристик и количественных показателей в труде работника, прошедшего аттестацию. В ходе заседания ведется протокол. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее 2/3 ее членов. В случае неявки аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание.При неявке аттестуемого без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого. Если аттестуемый работник выразил свое несогласие с представленным на него отзывом (характеристикой), то аттестационная комиссия вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. При этом аттестуемый представляет в комиссию дополнительные сведения о своей деятельности за предшествующий период. Решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии путем открытого голосования. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности. На основе материалов, представленных в комиссию, с учетом обсуждения результатов работы, деловых и личных качеств работника аттестационная комиссия аттестует работника, т. е. дает одно из следующих заключений:

– соответствует занимаемой должности; – соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня квалификации (с повторной аттестацией через год); – не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия).

В случае положительных результатов аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении на вышестоящую должность, поощрении за достигнутые успехи, изменении заработной платы и т. д. При неудовлетворительных результатах аттестации комиссия вносит предложения о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности, необходимости повышения квалификации и улучшения результатов работы. Обсуждение деятельности работника и формирование заключения производятся в отсутствие аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Аттестационный лист составляется в одном экземпляре, подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, участвующими в голосовании. Отзыв (характеристика) и аттестационный лист после завершения аттестации хранятся в личном деле работника. Руководитель организации в недельный срок должен ознакомиться с результатами аттестации и принять соответствующее рекомендациям аттестационной комиссии решение. В случае несогласия работника на понижение в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность руководитель вправе принять решение об увольнении работника. Все решения по результатам проведенной аттестации должны быть реализованы в срок не более двух месяцев со дня ее проведения. По истечении указанного срока понижение разряда, снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, а также увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска работника не засчитывается в двухмесячный срок. После проведения аттестации работников организации издается приказ (распоряжение или иной акт), которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях и совещаниях совместно с общественными организациями. При этом анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, утверждаются мероприятия по устранению выявленных недостатков. Трудовые споры по поводу реализации решений аттестационной комиссии и руководства, связанные с увольнением или переводом работников, признанных не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о порядке разрешения индивидуальных трудовых споров (гл. XIV КЗоТ РФ).

35. Методы оценки персонала

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

оценка труда

оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

количество

качество

интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

Рейтинг или метод сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно

20% - удовлетворительно

40% - вполне удовлетворительно

20% - хорошо

10% - отлично

----------------------------------------------

всего - 100 %

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью.

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

- интеллектуальная сфера;

- мотивационная сфера;

- темперамент, характер;

- профессиональный и жизненный опыт;

- здоровье;

- отношение к профессиональной деятельности

- ранние годы;

- детский сад;

- школа;

- профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

- служба в армии;

- отношение к работе на фирме;

- увлечения;

- самооценка возможностей, здоровья;

- семейное положение, отношения в семье;

- формы проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки".

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

- деятельность разбивается на отдельные составляющие;

- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

- составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

выносится заключительная комплексная оценка

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

- выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

- использование разных методов сбора информации;

- оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

- сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.