39.Понятие «размера» организации. Зависимость между размерами организации и структурой. Проблема определения оптимальных размеров организации.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

Как правило, организации имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других — иметь один совместный бизнес.

СХЕ может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда — с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.

Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям: 1) СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ. Поэтому ниже разговор пойдет одновременно об этих двух уровнях стратегического планирования.

Прежде всего необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса .— другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени («снимать урожай» с рынка), или ликвидировать.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных видов деятельности и перспектив их развития. Важнейшими из них являются следующие:

Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

Ситуационный анализ.

ПИМС-анализ.

40.Принципы построения организационных структур. Современные модели организационных структур крупных деловых организаций.

Любая организационная структура предприятия – результат компромисса между тем, как «надо бы» строить, и тем, как построить возможно. «Надо бы» определяется стратегией: собственно структура, – это инструмент для эффективного достижения поставленных целей. «Возможно» определяется комбинацией ресурсов и технологий, имеющихся в распоряжении руководителя. Других ограничений для проектировки не существует.

В одном из интервью с владельцами предприятий (консультанты О.Дудченко, А.Мытиль) собственник, грузин по национальности, так объяснял причины нежелания изменить оргструктуру: «Моя фирма – как грузинский дворик. Все строения созданы с любовью, строго индивидуально, все имеют историю. Для меня сломать все это под типовой проект – нож по сердцу». Он был прав в том смысле, что ломать индивидуальную и вполне работоспособную конструкцию, действительно, жалко. Но одновременно он ошибался, считая, что слом необходим. Рискнем заявить, что как раз шаблонное построение свидетельствует о непрофессионализме руководителя, который отказывается от реальных преимуществ организации в пользу эфемерных типовых. Вероятнее всего, он их не получит.

Организационная структура предприятия включает:

- Формальную схему распределения полномочий (которая отражает иерархию подчиненности и описывает номинальные сферы ответственности работников).

- Систему управления (принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и материального стимулирования).

Первая часть несет минимальную нагрузку, и неудивительно, что на некоторых предприятиях нарисованная «от фонаря» менеджером по кадрам схема даже не затрудняет работу организации – ее там просто не знают. Таким образом, говоря об изменениях в оргструктуре, мы говорим о фактической корректировке управленческих алгоритмов – планирования, координации, мотивации и контроля.

Логика построения здесь та же:

1. Информация.

2. Цели и стратегии (или системная идея изменений).

3. Структура.

Основной принцип – определение необходимых предприятию функций и стимулирование их качественного выполнения. Приоритет – рыночные взаимодействия (надо адаптировать фирму к рынку, чтобы потом адаптировать рынок к предприятию).

В качестве «вторичных» принципов можно выделить следующие:

- Структура должна изменяться по пути упрощения. Если повышение сложности прямо диктуется рынком (например, для обслуживания 5-ти сегментов покупателей по одной группе товара приходится создавать 5 сбытовых подразделений), значит, в другой части должно быть получено компенсационное упрощение (например, единый алгоритм распределения товара, единый принцип управления, и т.п.).

- Задача изменений – не механическое воспроизведение технологий, а только сознательное: иначе никаких ресурсов не хватит для обеспечения необходимого качества работы.

- Следует рассчитывать на имеющиеся управленческие кадры: маловероятно, что удастся подобрать «варягов» вовремя и именно под готовый отдел (дееспособный руководитель перестроит структуру под себя, другой фирме не нужен).

Вероятный эффект изменений оргструктуры (которые, в большинстве, охватывают все области управления) – падение, а затем рост эффективности предприятия на этапе внедрения новых технологий, долгий пологий спад на этапе адаптации. Если все сделано на достаточном профессиональном уровне (информация, опыт, здравый смысл), результативная эффективность может значительно превышать исходную, хотя и не достигнет «идеальной».