Государственные предприятия и менеджмент

Доля ВНП, приходящаяся на государственные предприятия, за годы реформ су­щественно снизилась. Так, например, за период с 1980 по 1996 г. она сократилась с 76 до 28% и продолжает снижаться. Тем не менее в соответствии с политикой КНР именно крупные государственные предприятия занимают ключевые пози­ции в стратегических секторах экономики. Государственное администрирование часто выливается в бюрократическое поведение таких предприятий. Влияние традиционной китайской культуры лишь усиливает такую тенденцию.

Некоторые из государственных предприятий стали примерами весьма успеш­ного бизнеса. Причем они стали акционерными, а их акции — котироваться в качестве «красных фишек» на фондовых рынках как в Китае, так и за рубежом. В таких компаниях постепенно внедряется управление человеческими ресурсами в соот­ветствии с принятыми на Западе стандартами.

Так, например, Haier является крупнейшей компанией в Китае, производящей бытовую электротехнику: холодильники, морозильники, кондиционеры, посудо­моечные и стиральные машины. Продукция компании продается в 12 из 15 евро­пейских и в 9 из 10 американских крупнейших сетевых супермаркетов. При этом в США и нескольких странах Еворпы для проектирования, производства и сбыта продукции компании Haier используются местные производственные площади и трудовые ресурсы.

Несмотря на рост частных предприятий, сохраняются значительные региональ­ные различия в структуре собственности. В Пекине и северо-восточных провинци­ях Ляонин, Гирин и Хэйлунцзян около половины промышленных предприятий с доходом более 5 млн юаней, или $625 тыс., остаются в государственной собствен­ности. Напротив, из крупных промышленных предприятий государственными в Шанхае являются 20%, в провинциях Цзянсу и Гуандун — около 10, а в провинции Чжецзян — только 6%.⁸

То, что принято называть современным китайским менеджментом, датируется периодом начиная с 1978 г. Какая модель менеджмента, какой тип деловой куль­туры при этом являются доминирующим, зависит от выбранного периода време­ни, а также от отрасли и региона. Не удивительно поэтому, что к настоящему вре­мени сложно идентифицировать какую-то одну стереотипную модель китайского управления. В методологическом плане наиболее приемлемым подходом, по мне­нию Дж. Чайлда (John Child) и М. Уорнера (Malcolm Warner), пока следует счи­тать рассмотрение и сравнение моделей и стилей менеджмента, существенно раз­личающихся в государственных и частных предприятиях. По всей видимости, перспективная модель китайского менеджмента будет формироваться в зависи­мости от того, в какой степени и каких масштабах, с одной стороны, государствен­ные предприятия будут осваивать современные управленческие технологии и сти­ли менеджмента и, с другой стороны, частные компании, становясь более крупными и вовлеченными в процессы глобализации, будут переходить от семейного ме­неджмента к профессиональному. Кроме того, на формирование китайской моде­ли менеджмента будет оказывать влияние управленческая практика зарубежных компаний и совместных предприятий, особенно тех из них, где собственниками и менеджерами являются этнические китайцы. Вместе с тем возможности импор­та управленческой практики представляются ограниченными для внутренних районов Китая, в которых присутствие зарубежного капитала наблюдается зна­чительно меньше по сравнению с приморскими провинциями и особыми эконо­мическими зонами.

X. Иошихара (Hideki Yoshihara), оценивая практику управления человеческими ресурсами в компании Haier, заключает, что она базируется на рыночных прин­ципах экономики. В частности, заработная плата работников устанавливается на основе сдельных ставок и зависит от качества выполненной работы. Оценка ра­ботников осуществляется на индивидуальной, постоянной, количественной, де­нежной, конкурентной и открытой основе. При этом у менеджеров и линейных руководителей практически нет возможности произвольно оценивать труд работ­ников. Инженеры, желающие получить должность руководителя проектной груп­пы по разработке нового продукта, подают заявления вместе с предложениями и планами по этому продукту (конкурентные заявки). Заработная плата менед­жеров проекта и инженеров зависит от продвижения нового продукта на рынке, когда учитываются объем продаж, количество жалоб и нареканий со стороны по­требителей, издержки по созданию и продвижению продукта. Такая модель ме­неджмента становится все более распространенной среди китайских компаний, и она является более «капиталистической», нежели управленческая практика в японских и даже американских фирмах.¹⁰