19.2. Китайский менеджмент

Китай вступил в ВТО и уверенно движется по пути превращения в экономиче­скую супердержаву. Китайские фирмы Haier, Huawei, Lenovo, SinoChem и др. рас­ширяют свою международную экспансию, стремясь встать в один ряд с ведущими МНК мира. Китай является самым большим рынком в мире и, вероятно, наиболее привлекательным рынком в Азии, что находит отражение в гигантском объеме прямых зарубежных инвестиций. Очень скоро можно будет говорить об эффек­тивной модели китайского менеджмента в том смысле, каком принято, например, говорить о японской модели. Уже сейчас большое количество примеров деловых стратегий и структур в лице фирм Тайваня, Сингапура и других стран, основан­ных и возглавляемых этническими китайцами, вполне могут служить неким об­разцом успешного китайского менеджмента в «экспортном» варианте.

Можно ли говорить в настоящее время о сформировавшейся китайской модели менеджмента? Станет ли китайский менеджмент «вызовом» в XXI в.? Насколько полезными окажутся уроки китайского менеджмента для остального мира, в том числе для России?

Особенности китайской деловой культуры

Сравнение Китая с другими странами, например США и Японией, в соответствии с индексами Хофстеде показывает наиболее заметные различия по таким показа­телям, как дистанция власти, соотношение индивидуализма и коллективизма, соотношение кратко- и долгосрочной ориентации (табл. 19.1).

Таблица 19.1. Сравнение деловых культур Китая, США и Японии

	Дистанция власти	Индивидуализм/ коллективизм	Мужественность/ женственность	Избегание неопреде­ленности	Долгосрочная/ краткосрочная ориентация
США	40	91	62	46	29
Китай	80	20	50	60	118
Япония	54	46	95	92

Значения индекса «индивидуализм/коллективизм» говорят о том, что Китай -страна с высоко коллективистской культурой (значение индекса 20), США — на­оборот, с индивидуалистической (91). В самом деле, главной ценностью в китай­ской культуре является семья. Более того, китайцы свою работу строят вокруг семьи. Отсутствие доверия кому-либо, помимо членов собственной семьи, не по­зволяет людям, не связанным узами родства, объединяться в группы или организа­ции. В отличие от Японии (46) китайские сообщества не ориентированы на груп­пы. В связи с этим многие наблюдатели отмечают высокую индивидуалистичность китайского общества. О китайском коллективизме, видимо, следует говорить как о коллективизме, основанном на феномене семье.

Высокая дистанция власти (индекс Хофстеде - 80) обнаруживается в низкой степени делегирования полномочий и ответственности, строгом подчеркивании вертикальных иерархических отношений. Руководители китайских организаций поддерживают дистанцию в отношениях со служащими. Атмосфера непринуж­денности, равенства и товарищества, возникающая, когда японский менеджер идет после рабочего дня в кафе или бар со своими подчиненными, не характерна для китайской деловой культуры.