18.4. Основные признаки саморегулирования команды:

Постепенно по мере «взросления» компании команды по решению проблем могу т превратиться в самоуправляемые, и в таком виде они представляют собой принци пиально новый способ организации труда на предприятии. Самоуправляемые команды состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, в них осуществляется ротация рабочих заданий, они отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Такие постоянно функционирующие команды, как правило, хар актеризуются следующими признаками.

Члены команды обладают различными навыками и могут выполнять разные функции , так что их общий опыт позволяет выполнять крупные организационные задачи. Так, в команде могут быть работники из литейного, шлифовального, транспортного и других цехов, а также из отдела сбыта. Каждый из них проходит всестороннюю подготовку и способен выполнять функции любого другого члена команды. Отсутствие границ между функциями позволяет поддерживать высокий уровень координации, производить качественные товары или услуги.

Команда имеет доступ к необходимым для выполнения задачи ресурсам (информация, оборудование, транспорт, поставки).

Команда имеет право самостоятельно принимать решения (принимать новых членов, решать возникающие проблемы, расходовать выделенные средства, контролировать результаты и составлять планы).

Члены самоуправляемой команды выполняют и функции менеджеров, такие как составление графиков работ, планирование отпусков или закупок материалов.

18.5. Основные требования к лидеру команды:

Каждый лидер должен выполнять две задачи: достигать поставленных целей и вести за собой команду," – говорил Джек Уэлш. "Для лидера недостаточно устанавливать лишь свои личные рекорды. Он должен работать как член команды, добивающийся рекордных показателей ото всей команды. Менеджерам следует научиться быть командными игроками и коучами одновременно: Наказывай тех менеджеров, которые не хотят этому учиться."; Поставь общую цель, достойную достижения; Излучай заряд положительных эмоций и энергии; Помогай нижестоящим руководителям стать выдающимися лидерами; Создавай разнородные кросс-функциональные команды; Облегчай «перекрестное опыление» идей; Расставайся с теми, кто не хочет играть в команде.

18.6. Влияние численности команды на эффективность ее работы:

Количество членов команды должно определяться типом и объемом работы, которую необходимо выполнить, огромное влияние может оказывать внешняя среда. Существуют общие моменты, которые следует учитывать при определении размера команды: чем больше группа, тем сильнее невидимое давление, которое приводит к конформистскому поведению членов команды; структура команды оказывает влияние на поведение ее членов – чем мощнее структура, тем ниже ее толерантность по отношению к сотрудникам, придерживающимся особых взглядов, тем острее неприятие каких-либо отклонений от нормы; многочисленный состав может лишить любого человека осознаваемой роли и умолять личность. Как правило, в литературе приводится следующая классификация команд по количественному составу: маленькие команды (менее 4 человек); средние команды (от 5 до 9 человек); большие команды (свыше 10 человек). Для всех этапов процесса изменений самые нежелательные маленькие команды, т.к. они наиболее уязвимы, уменьшение их численности хотя бы на одного человека приводит к нарастанию неустойчивости. Есть опасность, что в маленьких командах любые принятые решения будут жить до тех пор, пока рядом с исполнителем неотступно находится лидер.