5.Организация деятельности предприятий.

5.1.Основы организации деятельности.

Основые этапы:

1. Определение миссии организации, цели организации, выбор стратегии (выбор ОПФ [организация правовой формы]).

2. Выбор специализации.

3. Разделение властных полномочий на основе централизации или децентрализации УР.

4. Создание командных цепочек властных полномочий.

5. Делегирование полномочий, назначение ответственного и подотчетности.

6. Создание организационной структуры.

7. Определение норм управляемости с учетом специфики производства.

8. Определение внутренней структуры подразделений и штатного расписания.

9. Формализация деятльности – разработка нормативных документов предприятия.

10. Организация коммуникационных и информационных каналов связи.

11. Организация проектных команд для решения конкретных проблем развития предприятия.

12. Реорганизация структуры, реструктуризация.

Проблема выбора типа и применения организационной структуры особенно важна для России, т.к.:

1. Большинство структур (особенно на крупных государственных предприятиях) применяются в течении многих лет без изменений.

2. Длительная изоляция российской экономики от запада.

3. Недостаток управляющих квалифицированных кадров.

Основные проблемы, возникающие при разработке организационных структур:

1. Распределение ответственности между подразделениями и отдельными сотрудниками.

2. Распределение ответственности между руководителями.

3. Организация информационных потоков.

Тип организационной структуры промышленных предприятий

определяется следующими факторами:

- размер производственной деятельности (малый, средний, крупный);

- производственный профиль;

- характер выпускаемой продукции (добыча, обработка…);

- масштаб деятельности предприятия (местный рынок…).

Типы организационных структур.

I) В зависимости от характера связей между подразделениями:

1. Линейно-функциональная

Традиционная структура, самая простая. Характерна для предприятий, осуществляющих массовое производство каких-либо товаров.

Функциональные подразделения участвуют в подготовке решений, но не обладают правом их принятия и правом руководства ниже стоящими подразделениями; чем крупнее предприятия, тем острее проблема координации функциональных подразделений.

Преимущества: эффективное использование ресурсов, карьерный рост внутри отделов, углубленная специализация.

Недостатки: слабые взаимосвязи между функциональными отделами, замедленная реакция на внешние изменения (не гибкая), все решения принимаются на высших уровнях.

2. Дивизиональная

Существует два типа таких структур:

- дивизиональная структура по продукту (включает совокупность подразделений СБЕ, ориентированных на проихводство и сбыт конкретных видов продукции);

- дивизиональная структура по региону (совокупность СБЕ, которые территориально рассредоточены и чаще всего представляют собой дочерние компании (и центры ответственности)).

В 70-80-ые годы в крупных компаниях произошел переход от (1) к (2).

Преимущества: высокая гибкость структур, повышенное внимание к запросам потребителей, высокий уровень координации, четкое распределение задач и ответственности.

Недостатки: дублирование ресурсов СБЕ, не всегда высокий уровень технического развития в подразделении, слабая координация взаимодействий между СБЕ.

3. Матричная.

Отражает два направления руководства:

- вертикальное (управление функциональными и линейными отделами),

- горизонтальное (управление проектами или направлениями производства).

Отличительная черта – наличие у сотрудника двух руководителей, обладающих равными правами (возникает система двойного подчинения). Эта структура представляет собой наложение проектной структуры на линейно-функциональную.

Преимущества: сокращение нагрузки на руководство высшего уровня, гибкость и оперативность пи выполнении нескольких проектов в одной компании, усиление личной ответственности руководителя проектов, применение современного метода управления.

Недостатки: высокая вероятность давления одной из сторон матрицы, недопонимания задач системы двойного подчинения, возможны противоречия между сторонами матрицы характерны для компаний, выпускающих сложные наукоемкие технологии.

4. Проектная.

Проект – целенаправленное, ограниченное во времени вид деятельности при жестких ограничениях по качеству результата.

Структура управления комплексными видами деятельности, которые из-за решающего значения для компании требуют объединения специалистов различного профиля, является временной. И создается для решения конкретной задачи или проблемы.

Преимущества: комплексный подход к решению проблемы, высокая гибкость, активность участников проекта, усиление их личной ответственности.

Недостатки: необходимость учета места проекта в повседневной деятельности компании, усложненное развитие научнотехнического потенциала.

5. Сетевая.

Структура нового типа.

Эта структура характеризуется тем, что все участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности (вид аутсорсинга).

Преимущества: конкурентоспособность на мировом рынке, гибкость структуры, адаптация новым рынкам, возможность выбора рабочей силы разных стран.

Недостатки: отсутствие возможности непосредственного контроля, замедленное развитие корпоративной культуры, возможность утраты некоторых организационных частей.

II) В зависимости от степени взаимодействия организации с внешней средой.

1. Механическая (бюрократическая)

- жесткая вертикальная иерархия,

- использование формальных правил и процедур, централизованное принятие УР,

- узкоопределенная ответственность в работе.

Основные положения структуры:

1. Четкое разделение труда.

2. Наличие норм, регламентов, правил и процедур.

3. Формальная безличность руководства.

4. Найм на работу в соответствии с жесткими критериями, а не субъективной оценкой.

Используется при рутинном повторяющемся характере работ, при минимальном влиянии внешней среды (фабрично-заводское).

Система применяется если:

- работу можно разделить на простые операции,

- её результаты могут быть измерены в количественном отношении,

- денежное вознаграждение является стимулом.

Преимущества: универсальность, предсказуемость, высокая производительность.

Недостатки: негибкость, ограничения возможностей для развития.

Этот тип не способствует потенциалу развития сотрудников (линейно-функкиональной и дивизиональной)

2. Органический.

Является противоположными характеристиками бюрократической. Он позволяет учитывать возможность организации а не ее ограничения.

- основные обстоятельства при обсуждении – доверие, убеждения и работа на общекорпоративные цели,

- основа УР-обсуждения, а не авторитет или правило,

- интегрированными факторами являются целы и стратегии, а не нормативы и планы.

Преимущества: гибкость, быстрая адаптация к внешней среде.

Недостатки: высокая амбициозность менеджеров, не всегда четкая постановка задач, широкоопределенная ответственность (проектные и сетевые).

III) В зависимости от корпоративной культуры.

1. Реагирующая.

Самый негативный тип.

Полный контроль и координацию осуществляет высшее звено.

Иерархия, атмосфера жесткой власти и снисходительное отношение к сотрудникам, снижение инициативы.

2. Отзывчивая.

Ориентирование на работу всех иерархичесих уровней для достижения общих целей, сотрудники по собственной инициативе стреиятся к определенному результату, а руководство поддерживает инициативу.

Недостаток: нет четкого ограничения ответственности.

3. Активная.

Наиболее оптимальная, смесь (1) и (2).

Руководитель сочетает профессиональные навыки в управлении, инициативность и аналитический подход. Сотрудники поддерживают линию руководства, участвует в обсуждении и дисциплин.

4. Высокоэффективная.

Высокоинтеллигентный тип, при котором сотрудники работают с цель. Развития собственного потенциала.

IV) В зависимости от типа взаимодействия организации с человеком.

1. Корпортивная.

(Крупные организации)

Корпорация – социальный тип организаций, который представляет собой замкнутую группу с ограниченным доступом, с сильным авторитетом руководства, имеющий узкий круг собственных интересов.

Принятие решений строится по принципу большинства или старшинства и специально создаются условия, при которых сотрудник не способен полностью обеспечить себя всеми необходимыми для работы ресурсами и таким образом находится в зависимости от корпоративных интересов.

2. Индивидуалистическая.

(Противоположна 1-ой)

Объединение людей, но свободное, открытое и добровольное, на основе совместной деятельности.

Организация строится на основе принципа учета интересов всех сотрудников и цели сотрудников совпадают с целями организации.

Корпоративая	Индивидуалистическая
Объединение людей по социальному и профессиональному критериям; Иерархическая властная структура; Субъект интереса – цели организации; Организация отвечает за человека; Интересы производства определяют интересы сотрудников; Человек для работы;	Объединение на основе совпадающих инициатив; Принцип связи интересов; Субъект интереса – личность; Человек отвечает сам за себя; Интересы производства определяются интересами сотрудников; Работа для человека.