2.4 Особенности планирования на малых, средних и крупных предприятиях

Размеры предприятий, масштабы производства, номенклатура про-дукции (услуг), наукоемкость продукции, интенсивность обновления производства, продукции (услуг) накладывают свои ограничения и обусловливают особенности планирования.

В малой фирме практически все функции управления, в том числе планирование, осуществляет предприниматель (собственник). Из-за недостатка финансовых ресурсов и относительно небольшого товарооборота предприниматель не в состоянии иметь в штате высокопро-фессиональных специализированных специалистов по финансам, ин-вестициям, планированию и т.д., а тем более создавать группы пла-нирования, финансово-экономического управления и др.

Малая фирма имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам относят:

1. простые организационно-управленческие связи;

2. малое количество управленческого персонала;

3. мобильность и гибкость перехода к новациям и другим видам де-ятельности;

4. узкую специализацию по видам бизнеса;

5. высокий профессионализм и универсальность знаний и умений

6. персонала;

7. использование сфер деятельности, которые невыгодны для круп-ных предприятий

8. высокую адаптацию (приспособленность) бизнеса к местным

9. условиям;

10. высокую восприимчивость к принципиальным (радикальным)

11. нововведениям

к недостаткам относят:

1. ограниченность ресурсов (финансовых, материальных, трудовых);

2. слабые кредитные возможности;

3. большую зависимость от рыночной конъюнктуры;

4. подчинение целям крупного производства;

5. большую перегрузку персонала (загрузка в неделю — 50 — 60 ра-бочих часов;

6. условия труда и социальное обеспечение хуже, чем на крупных

7. предприятиях;

8. относительно невысокую оплату труда.

Создание малого предприятия целесообразно в случае:

1. наличия оригинальной идеи (или патента), привлекательной для

2. потребителя;

3. наличия достаточных начальных инвестиций (или кредитных

4. возможностей);

5. перспективы сбыта продукции (услуг);

6. наличия высокопрофессионального коллектива.

Малая фирма располагает простейшей структурой управления, а сле-довательно, каждый работник должен выполнять несколько функций.

Директор (как правило, главный собственник) выполняет функции постановки задач стратегического, текущего и оперативного планиро-вания, а также организации групповой деятельности, контроля, моти-вации труда. Кроме этого, часто приходится выполнять и функции

менеджера по маркетингу, продвигая свой товар на рынок рекламируя его, а также менеджера по персоналу и др.

Главный бухгалтер, кроме прямых своих обязанностей по учету хо-зяйственной деятельности и ведению баланса, должен выполнять и функции по анализу финансово-экономической деятельности, связан-ной с экономией затрат, движением финансовых потоков, эффектив-ностью использования ресурсов.

Менеджер по производству, как правило, совмещает свои прямые производственные функции со снабжением ресурсами, сбытом продук-ции, обеспечением производства оснасткой, инструментом, набором кадров.

Учитывая, что каждая малая фирма стремится увеличить свой ка-питал и стать как минимум средней, предприниматель в качестве стра-тегической задачи ставит увеличение товарооборота и своей доли на рынке сбыта.

На каждый текущий год разрабатывается и планируется производ-ственная программа выпуска продукции, объем товарооборота.

В зависимости от вида бизнеса в качестве производственной про-граммы может быть:

1. в оптовой торговле — план закупок;

2. в бытовых услугах — объем заказанных услуг;

3. в турбизнесе — объем продаж путевок;

4. в научно-техническом бизнесе — объем заказов на НИОКР (раз-работки);

5. в консалтинговых фирмах — объем заказов на консалтинговые

6. услуги.

Общим местом для всех видов бизнеса является планирование объе-ма товарооборота. На основе указанных плановых документов рассчи-тываются оборотные средства и основные фонды, необходимые для реализации производственной программы, формируется система зара-ботной платы и мотивации труда.

Планирование на малых фирмах осуществляется в условиях значи-тельных финансовых и кредитных ограничений, поэтому планы раз-вития зависят от финансовых и кредитных возможностей фирмы.

Повышению финансового потенциала фирмы будет способствовать планирование затрат и оборотных средств, так как экономия всех ви-дов ресурсов и эффективное использование имеющегося потенциала фирмы являются источниками экономического роста предприятия и базой для перехода в средний по размерам бизнес.

Средний бизнес (до 500 человек) отличается большим товарооборо-том, и потери от возможных неправильных решений становятся более ощутимыми. В связи с этим уровень аналитической работы по планированию и контроллингу финансово-экономической, маркетинговой, производственной, кадровой деятельности объективно повышается по отношению к малому бизнесу.

План маркетинга становится базовым для планирования остальных видов деятельности, т. е. только после определения емкости рынка, воз-можных каналов сбыта, расчета ожидаемых объемов продаж по каж-дому виду продукции с учетом конкуренции можно разрабатывать ос-тальные планы. Необходимо также иметь в виду, что при увеличении товарооборота повышается степень неопределенности в достижении конечных результатов из-за более высокой конкуренции, а следователь-но, растет уровень хозяйственного риска, который должен учитывать-ся в процессе планирования. Повышается актуальность разработки стратегии фирмы, а значит, в стратегическом планировании.

В среднем бизнесе главный предприниматель (или генеральный ди-ректор) уже делегирует выполнение определенных функций управле-ния и направлений деятельности соответствующим менеджерам: по маркетингу, по финансовому и экономическому управлению, по про-изводству, по управлению кадрами и т. п. Для работы привлекаются профессионалы, владеющие современной технологией управления, принятия решений и ведения бизнеса. Однако сами функциональные группы управления по численности невелики.

В стратегическом плане становятся актуальными проблемы роста активов и уставного капитала как основы повышения залоговых гаран-тий и соответственно расширения возможностей привлечения инвес-тиций для развития фирмы.

Развиваются стремления к увеличению доли рынка, поглощению фирм, развитию сети дилеров.

Таким образом, и среднем бизнесе становятся необходимыми прак-тически все процедуры и механизмы профессионального внутрифир-менного планирования.

В крупном бизнесе, основанном на концентрации капитала и интег-рации структур, внутрифирменное планирование является важнейшим элементом управления компанией. Крупные компании также имеют преимущества и недостатки.

К преимуществам относят:

1. большие производственные мощности;

2. высокую техническую оснащенность;

3. большую номенклатуру выпускаемой продукции;

4. относительно низкие удельные затраты;

5. возможность получения сверхприбылей;

6. финансовую устойчивость;

7. большие возможности выпуска конкурентоспособной продукции;

8. единство научных и производственных процессов;

9. большую социальную защиту персонала.

К недостаткам относят:

1. организационную инерционность структур;

2. сложные коммуникационные связи;

3. большую численность управленческого персонала;

4. слабую приспособленность и реакцию на принципиально новую

5. продукцию (консерватизм в нововведениях);

6. сложность и длительность принятия управленческих решений.

К условиям целесообразности организации крупного предприятия можно отнести:

1. Наличие большой емкости рынка;

2. Высокую наукоёмкость продукции;

3. Наличие условий для сверхприбылей;

4. Перспективу длительного выпуска продукции (длительный жиз-ненный цикл продукции).

К крупным предприятиям относятся как отдельные компании, так и интегрированные структуры. К последним относятся объединения предприятий в виде концернов, финансово-промышленных групп (ФПГ), холдингов, транснациональных корпораций (компаний). Интег-рация предприятий может быть вертикальной, когда объединяются пред-приятия от источников сырья до получения готовой продукции (заго-товка, обработка, сборка), горизонтальной, когда интегрируются техно-логически однородные предприятия, отдельно заготовительные либо обрабатывающие, либо сборочные. В мировой практике широко исполь-зуется диверсифицированная интеграция, когда объединяются разно-родные по отраслевым признакам предприятия. Это достаточно эффек-тивная форма интеграции, позволяющая не только эффективно управ-лять, но и избегать воздействия антитрестовского (антимонопольного) законодательства.

К формам интеграции относятся также картель, консорциум, пул, синдикат, трест, комбинат, концерн, конгломерат.

Kapmeль представляет собой интеграцию отраслевой деятельнос-ти компаний различных стран (например, стран ОПЕК) на основе картельного соглашения с целью согласованного управления рынком сбыта.

Картельное соглашение определяет принципы взаимодействия юридически самостоятельных предприятий на рынках сбыта. Оно ус-танавливает квоты объемов продаж участников, цен на продукцию, со-гласовывает другие элементы деятельности и рамках соглашения (на-пример, оплату труда, режим работы и т. и.). Нарушение картельного соглашения предполагает штрафные санкции.

На основе картельного соглашения работают также интегрирован-ные формирования в виде консорциума и пула.

Консорциум — временное объединение юридических лиц для совме-стного выполнения крупных финансовых проектов (операций) на ос-нове картельного соглашения, определяющего правила участия в реа-лизации проекта и долевого распределения прибыли.

Пул — форма интеграции на основе картельного соглашения для достижения поставленных целей совместными усилиями (например, патентный пул для создания реализации новшества и использования патента).

Синдикат — интеграция совокупности предприятий на условиях централизации функций материально-технического обеспечения и сбыта продукции. Участники сохраняют юридическую и производ-ственную самостоятельность, но утрачивают коммерческую.

Трест — объединение предприятий, при котором участники теря-ют производственную и коммерческую самостоятельность и подчиня-ются единому (централизованному) управлению. Управление осуще-ствляется в форме контрольного пакета или особого доверительного сертификата (траста). Общая прибыль распределяется по долевому участию. Тресты, как правило, не выходят за отраслевые рамки и не включают в себя финансовые структуры (банки, фонды).

Концерн — многофункциональная организационная структура, представляющая собой, финансово-экономическое целое, обуслов-ленное единством управления и финансового контроля. В рамках концерна интегрируются промышленные предприятия, научно-тех-нические центры, транспортные организации, образовательные уч-реждения, банки и т. д.

Концерн — наиболее совершенная форма концентрации капитала, обеспечивающая эффективное управление и финансовую устойчивость участникам.

Конгломерат — международная интеграция деятельности с целью монопольного влияния на мировой рынок, которая осуществляется в виде транснациональных компаний (т. е. международные компании под контролем одной страны) и многонациональных (под контролем совокупности стран, т. е. с междустрановым распределением акционер-ного капитала).

Малые, средние и крупные предприятия, а также различные фор-мы интеграции предприятий требуют соответствующего их статусу ме-ханизма планирования при соблюдении общих принципов управления и требований к менеджменту.

Любой интеграции предприятий предшествуют работы по слиянию или поглощению необходимых предприятий. Это очень объемный и важный этап интеграции. Например, при разработке плана слияния компаний Hewlett-Packard (HP) и Compag менеджмент обеих компа-ний затратил миллион человеко-часов и при этом осталось еще нема-ло проблем. В процессе интеграции HP и Соmраg планируют уменьшить количество наименований продукции с 85 до 62 тыс., за счет дуб-лирования, а также малорентабельных изделий. К 2004 I: слияние поможет HP снизить затраты не менее чем на $ 3 млрд в год, однако и численность сократится на 15 тыс. чел. (из 145 тыс. чел.).

В крупных компаниях для более эффективного управления, как пра-вило„формируются стратегические хозяйственные центры (СХЦ), ко-торые действуют самостоятельно в рамках своего направления, т. е. дей-ствует принцип умеренной децентрализации управления, в рамках при-нятой стратегии развития центральным органом управления интегрированной структуры. В такого рода компаниях важным явля-ется определение рационального соотношения между централизацией и децентрализацией управления компанией. Усиление каждого из дан-ных принципов управления приводит к снижению эффективности управления.

В крупных компаниях трудности планирования обусловлены так-же многономенклатурностью продукции, динамикой ее обновления, что приводит к повышению степени неопределенности в управлении производственными системами, а это означает необходимость учета влияния хозяйственного риска при планировании деятельности ком-пании как в стратегическом, так и текущем периоде.

Особенностью планирования крупного бизнеса является также необходимость учета роста активов (имущества) как компании в це-лом, так и имущества СХЦ и соблюдение при этом прав всех соб-ственников.

Крупные комплексы должны планировать:

1. цели компании и СХЦ как стратегические, так и тактические;

2. потенциал (рост возможностей) компании и ее составляющие;

3. объемы и процессы (производственные, операционные, иннова-ционные, инвестиционные);

4. сводное планирование.

Крупные комплексы в большей степени подвержены внутрифир-менным экономическим колебаниям в силу воздействия инновацион-ных циклов, технологической и организационной цикличности разви-тия. В связи с этим система планирования должна учитывать не толь-ко конкретные циклы, но и взаимосвязи между ними и их влияние на планируемые результаты.

Финансовое планирование как результирующая составляющая си-стемы планов представляет определенные трудности, обусловленные необходимостью учета влияния всех направлений плановой деятель-ности на финансовые результаты. Особое место в финансовой дея-тельности комплексов принадлежит планированию денежных поступ-лений и выплат, формированию источников инвестиций в развитие компании.

Учитывая большую численность работников в интегрированных ком-паниях (десятки и сотни тысяч работающих), важнейшим направлени-ем плановой работы является социальное планирование, предусматрива-ющее рост возможностей социальной защиты работающих и создания благоприятных социально-психологических условий деятельности.

В крупном комплексе, как ни в каком другом, необходим контрол-линг как формируемых, так реализуемых плановых решений. Связа-но это с возможностью больших материальных потерь от недостаточ-ного уровня аналитической работы (учета наметившихся тенденций воздействия внешних и внутренних факторов) при принятии плано-вых решений.

Перечисленные и другие особенности планирования крупных ком-паний требуют соответствующих специалистов и условий для создания и функционирования системы внутрифирменного планирования и контроллинга [25].

Грамотный выбор методики планирования и правильное применение, с учётом особенностей предприятия (размера, отрасли специализирования, положения на рынке) Однако в настоящее время финансовое планирование испытывает потребность в разработке новых методик, так прежние или весьма громоздки, в связи с чем нужно довольно длительное время для правильного планирования и полученная информация может быть готова к анализу и принятию соответствующих решений либо слишком поздно, либо могут не соответствовать реальному положению дел ввиду того, что некоторые решения, для экономии времени могут приниматься интуитивно. Особенно проблематично это происходит в крупных компаниях из-за большого объёма анализируемых данных.

Также одной из проблем это является неавтоматизированность систем управленческого учёта, соответственно искажение реальных данных, что делает планирование менее эффективным. Не существует также поправок в методах планирования на размер предприятия. Не может одна модель планирования применятся с равным успехом как для крупных компаний, так и для мелких производителей.