2.3 Контроллинг в системе финансового планирования.

Сущность контроллинга с точки зрения экономической науки выражается в том, что он представляет собой особую сферу экономических отношений по системному управлению хозяйствующим субъектом для достижения стратегических и тактических целей развития.

С точки зрения функций управления это обособленное направление финансового менеджмента на предприятии, связанное с разработкой и реализацией стратегических и оперативных планов на основе систем контроля и информации.

Такое разделение позиций позволяет более чётко сформулировать функции контроллинга. Основные задачи контроллинга:

1. Поддержка процесса планирования;

2. Контроль за реализацией планов;

3. Информационно-аналитическое обеспечение собственников и менеджеров в целях принятия обособленных управленческих решений;

4. Специальные задачи (калькуляция издержек по особым заказам, обоснование целесообразности слияния с другими компаниями, открытие и закрытие филиалов.

Поддержка процесса планирования выражается в следующих действиях:

1. Формирование и развитие системы комплексного планирования, состоящей из политики собственников, стратегического и оперативных планов;

2. Разработка методов планирования;

3. Определение необходимой для планирования информации, ее источников и путей получения.

Стратегический контроллинг включает в себя: стратегическое планирование; стратегический контроль; стратегическое информационное обеспечение.

Стратегическое планирование должно обеспечить успешное функционирование предприятия на долгосрочную перспективу. Процесс стратегического планирования можно разбить на три фазы, имеющие некоторую специфику в зависимости от системы управления предприятием:

1. Анализ исходной ситуации;

2. Разработка целей предприятия;

3. Разработка стратегических мероприятий.

Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать реализацию стратегического плана, проверять время, ресурсы и эффективность его внедрения.

Фазами стратегического контроля являются:

1. формирование контролируемых величин;

2. проведение контрольной оценки;

3. принятие решения по результатам стратегического контроля.

Контролируемые величины или объекты контроля - это сильные и слабые стороны, возможности и риски бизнеса, а также вытекающие из этого конкурентные преимущества и критические факторы развития предприятия, стратегические цели хозяйствующего субъекта, сценарии поведения на рынке и т. п.

При проведении контрольной оценки определяются эффективность созданной структуры управления предприятием, правильность поставленных целей. На этой фазе проводятся анализ и оценка отклонений, обоснование причин, вызвавших отклонения.

Контрольная оценка проводится в определенной последовательности.

1. Выясняется характер отклонений;

2. Производится взвешивание отклонении по определенным критериям;

3. Выявляются причины отклонений;

4. Проводится анализ отклонении.

Служба контроллинга выступает в качестве координатора между собственниками, менеджерами и всеми подразделениями хозяйствующего субъекта при разработке стратегических планов, осуществлении контроля за их выполнением с помощью особых инструментов стратегического контроллинга.

С помощью оперативного контроллинга проводится координация деятельности на уровне оперативного управления. Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности хозяйствующего субъекта при поддержке современной информационной системы.

Основная задача оперативного контроллинга - обеспечение методической и информационной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном и среднесрочном периодах.

Первая составляющая оперативного контроллинга - оперативное планирование. Если стратегическое планирование отвечает на вопрос «Что предприятие желает достичь на рынке?»,то оперативное планирование - на вопрос «Как будет реализовываться стратегический план?». В связи с этим оперативное планирование включает в себя два вида планов: бизнес-планы, которые позволяют судить об окупаемости стратегических мероприятий, требующих инвестиций; бюджет, показывающий перспективы деятельности предприятия на последующий финансовый год и позволяющий судить о достижении некоторых стратегических показателей (выручка, освоение инвестиционных вложений и др.).

Оперативный контроль включает те же фазы, что и стратегический, с той лишь разницей, что контролируемыми величинами являются показатели рентабельности, ликвидности и платежеспособности предприятия. Последовательность проведения оперативного контроля и принятие управленческих решений будут теми же, что и при стратегическом. Однако следует заметить, что принятие оперативных решений - процесс более запрограммированный по сравнению со стратегическим управлением.

Текущее информационное обеспечение включает в себя разработку методов текущего анализа и организацию управленческого учета.

Текущий анализ проводится с использованием методов и приемов традиционного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Но современный оперативный контроллинг не может строиться на данных бухгалтерского учета, так как последний ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. Основой оперативного контроллинга является управленческий учет ~ это подготовка, интерпретация, обобщение, оформление и передача информации для аппарата управления предприятием и его собственников. Управленческий учет охватывает более обширное поле информации, нежели финансовый учет, и является непременным условием функционирования центров ответственности и построения системы бюджетирования на предприятии.

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от инструментов стратегического контроллинга [12].