• Расширение направлений бизнеса

Также послевоенный период ознаменовался появлением некоторых наиболее узнаваемых брендов Procter & Gamble. В 1945 году был приобретен бренд чистящего средства Spic and Span. В 1949 году была выпущена на рынок жидкость для мытья посуды Joy, а в1952 году - стиральный порошок Blue Cheer. В 1954 году появился бренд Dash (непенящееся синтетическое моющее средство), а следом за ним, в 1955, - туалетное мыло в форме брусков Zest и жидкость Cascade для автоматических посудомоечных машин. Годом позже увидело свет бытовое чистящее средство с хлорным отбеливателем под названием Comet. Далее, в 1957 году, Procter & Gamble выпустила моющее средство Ivory Liquid, в 1958 - бытовое чистящее средство Mr.Clean, в 1960 - смягчитель ткани (кондиционер) Downy, в 1963 - дезодорирующее мыло Safeguard, а в 1965 - стиральный порошок Bold.

• Ухудшение делового климата

Следует отметить, что возможности, кажущиеся сегодня очевидными, далеко не всегда воспринимались таковыми в момент их появления. Затраты, которые были связаны, с внедрением в сферу производства изделий из бумаги, росли по спирали, что заставляло высших руководителей компании Procter & Gamble задумываться о перспективе выхода из этого бизнеса уже через несколько лет после его начала. Авторитеты в области стоматологии скептически отнеслись к зубной пасте Crest и сначала не верили в её противокариесные свойства. Определённым препятствием к расширению была антитрестовская политика правительства США, которая в 1960-е годы привела к принятию судебных решений, налагавших серьёзные ограничения на приобретения, которые могла бы осуществить Procter & Gamble. На протяжении 1970-х годов компания не сделала ни одного крупного приобретения и ограничилась интеграцией тех приобретений, которые были сделаны в предыдущие 20 лет, а также продолжила крупные инвестиции в линии по производству изделий из бумаги и чипсов Pringles. Другим препятствием была обеспокоенность общественности по поводу защиты окружающей среды, что вылилось в запрет на торговлю фосфатосодержащими синтетическими моющими средствами в некоторых штатах.

В течение десятилетия после окончания Второй мировой войны два конкурента Procter & Gamble - Lever Brothers и Colgate - росли умеренными темпами. Объём продаж и операционная прибыль Procter & Gamble, напротив, утроилась благодаря появлению Tide и других средств для стирки. Однако вырисовывались и проблемы, которые были связаны с ограничениями дальнейшего расширения этих направлений бизнеса.

Масштабность проблемы не осталось незамеченной Моргенсом, который в 1954 году был назначен исполнительным вице-президентом компании, отвечающим за работу на внутреннем рынке. Он породил идею об образовании в компании трёх подразделений, каждое из которых развивало бы своё направление бизнеса. В 1955 году производство мыла, синтетических моющих средств и пищевых продуктов сформировали три направления бизнеса компании; отделение лекарственных средств было переквалифицировано в отделение туалетных принадлежностей. Каждое направление имело теперь своего руководителя, отвечающего за деятельность отделения в целом. Функции центрального аппарата компании были распределены таким образом, чтобы координировать деятельность конкретных отделений, включая отделения фундаментальных исследований, инженерное отделение, отделения, отвечающие за взаимодействие с рекламными агентствами и СМИ, а также контролирующие деятельность по распространению образцов и продвижению товара с использованием купонов. В последующие годы многофилиальная структура облегчила как расширение существовавших направлений бизнеса Procter & Gamble, так и открытие новых, а также способствовала усилению ориентации компании на потребителя.

Развитие направлений, связанных с производством мыла, стиральных порошков, средств по уходу за полостью рта и шампуней, шло по нарастающей, и тем не менее, высшее руководство Procter & Gamble предпринимало активные усилия по освоению новых направлений по выпуску потребительских товаров. С точки зрения внешнего развития, Procter & Gamble выработала стратегию, предусматривающую поглощение мелких компаний, которые удовлетворяли бы трём главным требованиям. Во-первых, область деятельности этих компаний должна была иметь некоторое технологическое отношение к существовавшим направлениям бизнеса Procter & Gamble. Во-вторых, кандидаты на поглощение должны были производить продукты, которые можно было улучшить с использованием технологий и ноу-хау Procter & Gamble. В-третьих, они должны были изготавливать недорогие крупносерийные продукты, пригодные для реализации через предприятия розничной торговли.

К началу 1960-х годов присутствие Procter & Gamble на западноевропейском рынке постоянно росло, и компания использовала этот регион как стартовую площадку для дальнейшего расширения. По мере роста объёмов экспорта компания иногда открывала офисы по продажам на местах и размещала производственные заказы среди своих местных партнеров. На следующем этапе развития своего бизнеса Procter & Gamble стала предпочитать приобретение зарубежных активов в полную собственность, но изредка заключала соглашения и о совместных предприятиях. Взглянув за пределы континентальной Европы и Латинской Америки, компания начала интересоваться огромными территориями Тихоокеанского региона, особенно Австралией, Индией и Японией.

Долгий послевоенный период экономического подъёма внезапно оборвался в начале 1970-х годов, когда США, как и большинство других западных индустриально развитых стран, вступили в полосу инфляции с одновременной стагнацией (так называемая стагфляция). Рост цен на нефть, сырьё и химические вещества привёл не только к повышению издержек производства для Procter & Gamble; он также оттолкнул прежних потребителей высококачественных брендов компании, которые переориентировались на более дешёвые массовые продукты.

Несмотря на это компания продолжала оттачивать своё мастерство в построении брендов, которое её помогло пережить существенные сдвиги в бизнес-среде. Также относительно безболезненно Procter & Gamble восприняла серьезный сдвиг в структуре розничной торговли, связанный с появлением новой сети крупных дистрибьюторов в лице супермаркетов и торговых центров - тенденция, которая наиболее ярко обозначалась в период 1980-1990-х годов.